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核心提示：无处不在--可口可乐公司如果产品能让消费者伸手可及，就一定能占有市场。所谓买得到与无处不在也就是这个道理。 风行全球110
无处不在--可口可乐公司如果产品能让消费者伸手可及，就一定能占有市场。所谓买得到与无处不在也就是这个道理。
风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。其产品包括世界最畅销五大品牌中的4个(可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧)。产品透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%。 如今，可口可乐当仁不让地戴上了世界第一饮料的桂冠。可这顶桂冠并不像饮料配方那样传奇，它是可口可乐用智慧和汗水赢得的世界上每个角落的消费者的选票而获得的。 1．见缝插针的市场理念 可口可乐公司有一句著名的销售格言：有人的地方就会有人"口渴"，就会对饮料产生购买需求。因此如果产品能让消费者伸手可及，就一定能占有市场。所谓"买得到"与"无处不在"也就是这个道理。 "无处不在"的理念体现在渠道和终端建设上，就是极度重视网点覆盖率和零售商对品牌的认同。早在1988年可口可乐的雪碧、芬达登陆上海时，就曾掀起一场生机勃勃的终端革命。可口可乐跳过各类中间环节，直接对终端发起了冲击：各装瓶厂建立了一支庞大的业务员队伍，配备摩托车，奔走于大街小巷的零售店，直接将产品送到各个终端，投入大量冰柜、冷水箱，免费提供给零售店。 在从前相对薄弱的二、三线建设市场方面，2001年起可口可乐开始实施"101计划"，目的是为了强化对渠道出货流向的控制和终端的价格控制。主要内容是和二、三线市场的分销商合作，给终端零售商提供硬件和软件的服务。硬件方面包括给零售商提供冰箱、冰柜、展示架等器材，软件方面则主要是培训零售商关于经营软饮料的知识。这些知识虽然琐碎，但是无论对于提高零售商的销量还是可口可乐的品牌形象都有"润物细无声"的微妙作用。比如说3~4摄氏度的可乐口感最好，可口可乐的培训老师就要告诉零售商怎样才能让冰柜里总是备有不多不少的、3-4摄氏度的可乐、雪碧和芬达。 需要强调的是，"无处不在"的理念并不仅仅意味着销售网络的庞大和终端的渗透率，更重要的是一种在任何时候都想到把可口可乐送到有需要的人手中的理念。 一个很有启发的例子是20世纪90年代中期可口可乐在中东地区的一个销售项目。当时项目负责人发现每年1月份可口可乐的销售量锐减。原因是穆斯林的斋月禁食期一般都在1月，此期间从黎明到黄昏他们都不能吃任何东西。对于一个普通的饮料企业来说，这样的状况是可以接受的。千百万人都不吃不喝了，少卖一点有什么奇怪?但是可口可乐的负责人认为这是懒汉的想法，因为这个期间穆斯林并没有停止吃喝--他们仅仅是白天停止吃喝。于是可口可乐将大量的促销活动和广告在斋月期间都改在了晚上。效果可想而知。 2003年8月3日，北京天坛在这个盛夏之夜再次吸引了全球无数目光的关注。北京奥组委为举世瞩目的2008年北京奥运会新会徽举行了一场由张艺谋执导的盛大的揭标仪式。 就在同一天，100万只印有新会徽的可口可乐限量精美纪念罐也正式上市。可口可乐公司因此成为北京奥运会顶级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运新会徽的公司。 那一天，北京长安街上的可口可乐广告牌以最快的速度换上了最新的祝贺广告，北京、上海、青岛的各大商场也开始了通宵达旦地布置。可口可乐奥运新会徽纪念罐顷刻成为市民热情追捧的最新收藏品。 可口可乐(中国)外事部副总监赵彦红介绍，随后的几天里，可口可乐在这几个城市的出货量是平时的5倍。 作为世界软饮料行业近一个世纪的"首席"品牌，可口可乐这次的风头只不过是它无数次抢占市场先机的一个剪影。2000年6月，在美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，中朝边境的丹东传出一条颇令世界媒体感兴趣的消息：一整车的可口可乐越过中朝边界，销往朝鲜。当时一名嗅觉灵敏的路透社记者一直守在丹东"盯梢"，逮到了可口可乐被装上朝鲜卡车的情景。这张照片后来被国际媒体广泛采用。 而可口可乐在中国最有象征意义的先机抢夺战莫过于1979年的重返大陆市场。邓小平在京签署(中美联合公报)之后第三天，第一批3000箱可口可乐产品从香港运抵广州。可口可乐也因此成为中国对外开放大门打开后第一个进入中国大陆的外国消费品。 如果说这次新会徽纪念罐的生产体现了一种实力的话，那么，2001年7月13日面市的北京申奥成功纪念罐更显示出这家全球企业敏锐的市场意识和远见。很早之前，可口可乐就从各个部门抽调出精英人员进行纪念罐的讨论、策划。在经过长时间的准备工作后，7月13日，当萨马兰奇宣布北京为2008年奥运会主办国的话音刚落，可口可乐北京装瓶厂申奥成功纪念罐的生产线便全面启动。4万箱纪念金罐便带着刚从生产线上退下的余温，连夜送往各大超市和零售摊点。 作为多年饮料业的"老大"，可口可乐的对政治、经济、体育等领域的这些重大事件已经形成了高度机敏的触觉和独到而丰富的运作经验。这些先机的把握并不一定带来立竿见影的市场效果，但是会在有关的区域市场一次又一次地强化它作为领先品牌的地位。按照特劳特的定位理论，它占据了消费者心智资源中留给这一类产品的"地盘"，别的品牌再要进入就非常困难了。 市场业绩给这种先机争夺的意义提供了很好的佐证。北京统计局进行统计的结果为：63%的人在购买可乐时，首选是可口可乐，34%的人首选是非常可乐，而可口可乐的老对手百事可乐仅为3%。"可口可乐"及"雪碧"连续六年在全国各项调查中，被消费者评为最受欢迎的饮料。 2．价格主导低价取胜 具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后，可口可乐一直采用渗透定价法,"在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使罐装商最大限度地进入市场；到销售扩张完成时，浓缩液的价格将逐步增长。据估计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60%左右。这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。 采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效地阻止竞争者进入市场。百事可乐公司在定价方面是追随者，并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的困境。 充当市场领先者的好处在于，在涉及价格的竞争中，追随者往往无法对领先者的动作无动于衷，但是领先者却可以对追随者的举动保持一种居高临下的"蔑视"。 可口可乐在2002年九运会期间率先向市场推出了容量分别为1．5升和2．25升促销装的可口可乐、雪碧和芬达产品。虽然百事可乐也立刻相应地向市场推出相同容量的百事可乐和美年达产品，但是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间。同时又因为百事可乐终端管理能力比可口可乐相对较弱，当百事可乐加量产品在市场上销售的时候，可口可乐第一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐的被动跟进，在没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，造成了原来1．25升和2升产品的积压。 上一篇 : 管理者的资源
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