在快递行业，宅急送的服务创新曾一度领先国内同行，但在企业转型期，落后的管理和决策方式引发了一系列问题，使品牌蒙受损失。

　　据相关报道，由于市场萎缩，宅急送2008年累计亏损额近亿元;同时，公司内部有3000多名员工以“放长假”的形式被“优化”掉;总裁陈平也因“身体原因”去职休养，由其兄陈显宝任执行总裁。

　　作为中国本土快递的代表企业，宅急送曾被视为中国本土快递的样板。但在全球金融危机的冲击下，宅急送因已签订过协议的华平投资未能获批，致使其向零散业务转型的战略决策宣告失败，并以盲目快速扩张所产生的巨额“战略性亏损”而告终。

　　进一步分析宅急送出现的问题，我们发现，在业务转型战略失误的背后，其公司内部管理不善、运营资金来源过于单一以及公司员工服务意识的欠缺都是造成公司出现目前窘境的不利因素。

　　业务转型失误

　　与国内其他民营快递公司的赢利模式不同，此前宅急送的服务客户主要以企业客户为主，相比顺丰、申通等做零散生意和快件起家的民营快递公司，企业客户的借款周期过长且利润相对较低。于是，从2007年8月开始，宅急送决定改变策略，从原先以企业客户为主转向“做老百姓的零散生意”。事实上，这是宅急送成立以来进行的第三次改革，而前两次转型，宅急送都曾获得了不同程度的发展。

　　第一次是在1996年。那时的宅急送已有一定的经营规模，但业务范围局限于为老百姓代修电视、冰箱、洗衣机，以及代送鲜花、蛋糕等。这无疑与创始人陈平想把宅急送打造成一个规模化、集团化、制度化的大型现代化企业的目标相差太远。于是陈平毅然放弃了原先的一些主打业务，开始了针对服务对象的第一次转型。同年，宅急送与松下、东芝、惠普、IBM等大型企业建立了业务关系，做他们的仓储配送。这是一个重要的转折点，从此，宅急送的服务由零散客户向大型企业转型，名声也越来越大。

　　第二次转型是在2003年。宅急送掀起了轰轰烈烈的“绿色割据运动”，进行大胆的业务改革，由以往单纯的省会城市网络向全国4000多个中小城市辐射，在竞争对手的空白点如西藏等偏远地区建立分支机构。虽然由于扩张过快，宅急送于2004年5月出现了首次亏损，但后来宅急送作了调整，暂缓各地网点的建设，很快就摆脱亏损。到了2005年，“绿色割据”开始发挥作用，极大地刺激了北京、上海等发达地区货量的增长，很多在初期亏损的网点开始赢利了。

　　前两次业务转型改革的成功，让宅急送的管理层尤其是陈平个人对公司第三次的业务转型更加充满了期待。在确定了转型做快件服务的战略之后，宅急送在半年多的时间里在全国新建网点近3000个，新增地面物流班车300辆，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。同时，宅急送还在东部的县级城市和西部的地级城市大量建立网点。据其内部员工透露，一个宅急送网点的费用大概在8万～10万元人民币。

　　这一系列近乎疯狂的扩张行为使得宅急送的运营成本在短期内剧增，其苦心经营的网络资源与成本控制之间的矛盾开始爆发——大量的网点投入并没有给公司带来业务量的相应增加，反而加重了宅急送的资金困局。

　　内部管理不善

　　宅急送的发展动态，也间接显示出中国本土快递企业的某些特点。家族式和家长式管理是民营企业的通病，这导致在决策层面没有相应制度去防范企业犯错。随着时间推移，各种隐患开始凸显。

　　1.个人决策的主观性

　　在公司内部人员看来，宅急送当年的成功与如今面临的窘境都离开不公司总裁陈平。1994年年底，陈平开始思考宅急送的市场定位问题，他把目光投向了松下、东芝、惠普等外资企业，这成为这一阶段公司发展的关键。同时，宅急送是国内第一家敢于提出24小时门到门快运服务的公司。事实也证明了陈平的选择是正确的，2000年至2004年是宅急送公司事业发展的第一个高峰，公司营业收入逐年飙升，到2004年时已接近8亿元，“本土航母”形态初现。

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