2009年是外销型企业真正的寒冬，这是大家的共识。在2008年倒闭的外销型企业中，有很多是外来投资型企业，看到局势发展将超出自己的承受范围，便马上割肉斩仓，不再硬撑，但实际上已经赚得盆满钵满。

　　到现在为止，真正还在硬撑的外销型企业，主要还是本土的民营资本和私营业主，大家都希望在环境的催化下实现企业的转型，建设自己的品牌，不再做价值链末端的成员。外贸内销两条腿走路，等熬过这个冬天，前面就是一片艳阳天。

　　A企业是广东省一家年出口额上亿元的民营出口型日化企业，核心产品是沐浴露、沐浴盐、香皂、浴油等洗护类产品;最强项是礼品套装的生产，目前有近2000种全球新颖的设计款式。企业的硬件软件在外销公司里均属一流，老板从小作坊做起，用19年时间发展到现在近500人的规模，仍然由老板和老板娘从上到下亲力管理，也足见其个人能力和魄力之强。

　　“四驾马车计划”酝酿转型

　　2008年初，A老板也深感受够了身处价值链末端的苦头，一年累死累活，只赚点微薄的加工费。订单多时，为了应对交货期，只要不是残疾智障，都统统“抓来”充数;闲时，企业产能严重过剩，一些熟练工也被迫裁掉。于是在3月份，A老板决定开始实施自己谋划已久的“四驾马车计划”——

　　第一驾：国内OEM业务，充实产能，但不投入任何广告;

　　第二驾：产品走大流通，回笼现金;

　　第三驾：电子商务，主推原装出口的卫浴礼品套装，借助差异化的产品，低成本地打入国内市场;

　　第四驾：整店输出，建设自己的品牌和渠道。

　　A老板找来自己的外甥做国内市场的总经理，从保健品企业挖来做连锁加盟的职业经理人做整店输出项目，从美容专业线挖来一个资深美容专业线职业经理做培训，再加上几个后勤人员，国内市场部就算初具雏形了。

　　贸然上马整店输出打乱节奏

　　4月初，两个职业经理人和美容老师会合的第一天，尚未来得及深入了解情况，A老板突然告诉大家：他已经签下沃尔玛一个70m2的铺位作为整店输出的旗舰店，租金13000元/月，6月1号开张。他下令现有的四个人分工不分家，用一个月的时间开发出60款护肤品，全力以赴筹备旗舰店开业。

　　这个决定让大家大吃一惊，因为之前大家对整店输出项目达成了如下共识：

　　1.市场环境：

　　个人护理品整店输出市场以家美乐、12月坊、美丽小铺等为第一集团，跟进的品牌达20多个，各个品牌的定位、设计风格、产品线、推广手法、经营理念等高度同质化，短线圈钱操作严重，很多都是空壳贸易公司，投资者的信心已经受挫，市场已经疲软。

　　要介入这个市场，必须创新以上各环节，再结合务实诚信的经营理念。以A企业强大的实体做支撑，颠覆行业格局有相当的胜算。但不是现在!

　　2.产品线配置：

　　传统的个人护理店需要200～300个单品做支撑，涵盖洗护、精油、香水、彩妆、美容工具等品类。产品创新，可发挥A企业独有的企业资源，增加原装出口欧美的礼品套装和DIY现场制造项目、桶装浴盐以及美容食品。但是，A企业在护肤、彩妆类产品的研发是空白，即使通过OEM或引进工程师，也需要半年时间来准备。

　　3.资源：

　　至少需要400万～800万元资金，更需要营销型的人力组织结构，即策划、销售、管理、培训、后勤等近10个单位配合行动。A企业在资金方面尚可想想办法，但不可能也没必要在短期内把团队组建起来。

　　因此，当时的初步规划是：整店输出作为构建自有网络、打造自有品牌、切入国内市场的核心工程，是一项长期工程，需精心策划、周密筹备方可上市。

　　A老板的临时决定打乱了原有的计划，铁了心要立刻上马整店输出工程。箭在弦上，不得不发。

　　产品开发定价起争执

　　在品牌定位和设计风格上，大家一致选择了欧美风情的皇室风格，尊贵、典雅而不失时尚，和众多田园风格的同行形成区隔。但在60款护肤品的开发上，职业经理人和老板发生了分歧：

　　在品类上，职业经理人主张选取行业畅销的常见品类为主，适当增加创新卖点的新品类与对手形成区隔;而老板则主张全部照搬模仿同行的品类，仍未跳出橙花、马鞭草这些窄众卖点的植物卖点品类。

　　在包材选择上，职业经理人主张尽量多元化，亚克力、PET等兼而有之，方能支撑“皇室风格，尊贵、典雅”的定位;而老板则为了成本考虑，全部选用和对手没有区别的PET包材。

　　在设计风格上，职业经理人主张走简约化路线，而老板则主张选取国外的大红大紫的设计风格;

　　在膏体选择上，前者主张质量一定要过硬，尽量一个品种一个配方;而老板则为利润最大化，让现有的洗护产品工程师开发护肤品(事实上，护肤品的研发和洗护品是完全不同的领域)，一款很普通的膏体通用于多款产品。

　　地狱般的50天之后，A老板终于全部按照自己的意愿把产品做出来了。在产品定价上，职业经理人和老板又产生了分歧：

　　老板坚持高定价高利润，一款120克普通设计、普通包材、和流通货品质差不多的洗面奶至少要定在45元以上，一款平均“100ml沐浴露+100ml洗发水+50克沐浴盐”的礼品套装要定在80元以上(是综合成本的6倍)。

　　而职业经理人认为，按照品牌定位和风格设计理应走高定价路线，但新创的品牌相对陌生，且这套护肤产品的包材、设计和膏体根本不可能支撑近两倍于欧莱雅产品的价位;洗浴礼品套装虽然采用环保包装、设计时尚典雅，国内罕见，但顾客在选用洗护类产品时首先考虑的是性价比而非包装新颖，因此建议套装定价在20～70元之间。这已经确保足够的利润。

　　最终，双方打了个平手：护肤品按职业经理人的经验定价，洗浴礼品套则维持老板的想法(80元以上)。凭借60多款护肤品、20多款精油香水、20多款单只洗浴产品以及30款洗浴礼品套装，总共130多款产品，门店仓促上阵了。

　　6月到9月，三个月下来，万幸的是，每月营业额基本上维持在2万～3万元，在缴纳13000元/月的高额租金后，只亏损了少量人工。但当初所预测的问题陆续暴露出来：护肤产品质量投诉越来越多;店员在给顾客试用过程中发现膏体都很类似，效果也类似，只是香型不同，很难自圆其说;精华素、精华霜没有一点效果;而洗浴礼品套装基本不动销??

　　残阵!整店输出根本没有执行既定的战略规划，被A老板的极度主观和强势分裂得支离破碎。此时，两位职业经理人也颇感无奈。

　　兵败大流通

　　2008年7月，就在整店输出样板店刚开业不久，A老板从屈臣氏买来几瓶沐浴露和洗发水，要求负责连锁专卖项目的职业经理人，按照他的意愿开发大流通产品，并雄心勃勃地说：“中国市场幅员辽阔，宝洁和联合利华走城市路线，我就走农村包围城市路线，借助包装差异化、卖点差异化，走三、四级市场，就可以实现流通战略，借此产生现金流。”

　　但职业经理有不同意见：

　　其一，洗发水、沐浴露产品，市场上至少有500个品牌，上有宝洁、联合利华，中有拉芳、好迪、霸王、清扬等，下有无数无名小卒。无论是包装，卖点，都被挖掘到极限了，留给制造商的利润空间微乎其微。这是一片红海，众多二、三线品牌都在两大巨头的重压之下呈萎缩之势;

　　其二，和国内专业厂家相比，A企业根本没有规模和成本优势。作为一个新牌子，想走三、四线市场，若无成本优势带来的渠道利润，根本行不通。综合分析，这个领域没有好的市场机会，根本不值得介入;

　　其三，企业的资源有限，分散不如聚焦;

　　其四，如果真的要介入这个领域，目前在染烫受损发质修护这个品类，还没有出现集中火力专攻的品牌，因此可以作为日化专卖店渠道的补充产品，进驻日化专卖渠道，最有胜算。但潜在的风险是不可避免地被巨头携资金、技术、雄厚财力打压，众多小鬼模仿跟进，最终成为第二个“万燕VCD”。

　　很遗憾，A老板没有纳谏。毕竟他是在这个行业摸爬滚打了20年的大佬级商人，企业从小到大，全凭借自己的智慧和魄力。他相信自己凭借新颖的卖点和欧盟、美国双GMP认证的背景，就可以支撑高出别人的价位。

　　于是，A老板让设计部设计出两套展品：一套1000ml植物概念沐浴露，一套融合洗面奶、膏霜、面膜、250ml沐浴露、250ml洗发水、身体喷雾、沐浴盐的植物系列产品，主打流通批发市场;并从联合利华挖来一个销售经理主推此项目。

　　8、9两个月运作下来，该销售经理既是司令又是兵，转过全国4、5个省，最后只在A企业当地开发了两个批发商。原因是：1000ml沐浴露市场上，经销商最低的供货价可以达到5.2元，而A企业的综合成本都要8元，根本无法满足渠道利润;至于第二套产品，种类太杂，经销商不好选择渠道，沐浴盐等品种在中国是新品，三、四线市场很难走量，同样也存在价格比行情高出30%左右的问题。

　　两个月的实践效果甚微，而A老板则全归责于销售经理的能力太差，经销政策一丝也不肯松动。销售经理感到无力回天，认为A老板理念与市场背驰太远而不肯改变，最终黯然离开，留下近10万元的库存躺在仓库。

　　国内市场：后娘养的孩子

　　关于市场方面的分歧只是一个方面。在A企业内部，国内市场部面临着更严峻的阻碍。

　　虽然A老板三令五申要求重视国内市场，服务国内市场部，但是20年来形成的生产制造型企业的弊端，并非老板的指令可以改变：本位主义严重、服务意识淡漠、效率低下、国内市场行情陌生。

　　比如，设计部只懂美工，对国内化妆品、洗护品的设计风格非常陌生，需要市场部亲力亲为指导;采购部信息闭塞(虽然有200多家上游供应商资源，但是严重缺乏护肤品类包材的供应商，以及护肤品包材的甄别能力)，需市场部选择好样板后再交付采购部下单;财务部是上帝，基本不会为市场部提供必要的数据支持;生产部则以外单为中心，所有国内产品的生产靠后;更要命的是，企业90%的人都在惊讶“做国内市场有必要提供促销品、人员支持吗?”

　　造成这种现象的原因，除了多年来外销以产定销的制造型企业固有的弊端外，和老板仍然沿用个人的强势管理有直接关系。各级管理人员有名无实(包括总经理)，造成唯老板是瞻、人浮于事、怕担责任的企业文化。总之，国内市场部就像后娘养的孩子。

　　在这样一种内部环境之下，以国内营销见长的职业经理人的确备受煎熬，没有极大的勇气和毅力是无法坚持下来的。

　　悬崖勒马，重回正轨

　　2008年10月，正当两位职业经理人苦苦推动企业转型效果甚微、信心即将崩溃之时，全球金融危机爆发，极度自负的A老板终于意识到一意孤行地蛮干是行不通的，于是请职业经理人重新规划企业转型的总体战略战术。

　　仔细盘点企业资源和深入分析外部市场环境后，职业经理人确定了国内市场的发展规划：

　　1.砍掉电子商务项目和大流通产品项目，规避红海，聚焦资源;

　　2.国内OEM项目只投入少量平面宣传广告，扩充客户，消化工厂产能;

　　3.进驻特通促销礼品市场，将洗浴礼品套装定位于陶瓷、卫浴、家居建材等关联行业企业的专业促销赠品，投放适量行业广告，参加陶瓷展会，启动细分市场，做小池塘里面的大鱼;

　　4.进驻头发高端护理细分领域，做国内首家针对染烫受损发质修护品类，主要渠道为日化专卖渠道，构建国内销售网络;

　　5.个人护理连锁加盟项目，国内首创“双核驱动”赢利模式，集零售、批发团购、OEM/ODM订单于一体，借助差异化的品类，创新赢利模式，整店输出或者整柜输出，构建自己的核心网络建设自有品牌。

　　其中第三、四两个项目作为切入国内市场的短中期项目，战略功能是利用切割出来的空白市场，快速产生现金流，并构建销售网络。这两个项目抗风险、抗模仿能力较差，只能作为短中期战略。

　　A企业的核心优势在于卫浴礼品套装设计与生产，抗风险、抗模仿能力极强，因此，调整内容物组合，赋予差异化定位以及合适的价格定位，借助“双核驱动”赢利模式，建立自有网络和品牌，才是企业的核心战略。

　　2008年10～12月，自从调整战略以来，效果明显：之前A老板开发的库存产品基本清仓，盘回现金;特通促销礼品市场开展两个月，便开发了一个大的陶瓷企业客户，创造净利润8万元，并且陆续有新的意向客户;染烫发质修护产品项目已经得到国内部分经销商的认可;最令人兴奋的是“双核驱动”赢利模式推动的连锁加盟项目，已经得到所有前来考察的意向投资者的追捧。

　　项目是否真正成功取决于天时、地利、人和以及对于市场和企业资源的深度解析，2009年5月即可得到市场的最终检验。A企业转型之路仍很漫长，但现在至少是将A企业从悬崖边上拉回到正确的道路上来，看到了曙光。

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