沃尔玛计划在中国开设15家新店，包括将在北京和上海开设的超大型购物中心。由此推算，其营业面积将在一年内增长50％。在沃尔玛工作了30年，1995年起就负责中国业务的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威说，来自公司总部的命令很清楚：去年在深圳举行的年度会议上，沃尔玛的董事会要求他在中国的扩展行动积极一点，再积极一点。

　　中国市场是沃尔玛的最大希望

　　沃尔玛的管理层一直把人口众多、经济增长迅速的中国视为公司在全球长期增长的最大希望。它在中国的发展起初很缓慢。截至去年底，沃尔玛在中国还只有43家店，与它在美国3719家店的数量相去甚远。中国商会的年度零售业排名显示，沃尔玛去年在中国的总收入为9．16亿美元，不到公司国外销售额的2％，相对于公司2880亿美元的总收入更是微不足道。

　　这些数字必须上升。中国正对外国公司敞开大门。去年12月，北京根据加入世贸组织的条件，允许外国零售商独立投资于中国的任何城市。

　　但障碍依旧存在。钟浩威说，现在他最大的难题就是要找到合格的经理。每一家超大型购物中心都需要雇用和培训大约500名雇员。而寻找合适的店址同样困难。在中国大部分城市里，市政府控制着黄金地段，国有零售商往往拥有优先选择权。此外，沃尔玛必须与上海华联等中国商业巨头和法国家乐福等外国对手展开激烈的竞争。

　　不过，钟浩威和他的管理团队已经能熟练复制沃尔玛的中国企业文化，并且充分了解了中国消费者的喜好。钟浩威很少呆在深圳的中国总部，大部分时间是在沃尔玛的各店巡视、了解竞争情况或者四处搜寻商品。他说：“必须走出去，了解竞争对手做了什么而我们自己没做什么，每天都要掌握新知识。”

　　沃尔玛中国市场攻略特色

　　钟浩威对当地知识的渴求使沃尔玛中国商店发生了惊人的变化。其市场攻略的特色有：

　　食品区的诱导：中国人一般是步行购物，他们的房子比较小，冰箱也比较小，所以一次购物的量较少。他们习惯一两天去一次商场。所以沃尔玛在中国的超大型购物中心的食品区很大。

　　喧闹空间的刺激：沃尔玛的经理们还发现，中国的消费者喜欢喧闹，把商品重新摆放在商场中间的空地上往往能刺激消费。

　　零售娱乐：购物形式也是沃尔玛的创新之一。商店为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织活动，欢迎附近的居民来闲逛并享受免费的空调。这种精明的销售策略可能具有长期的利益：如果沃尔玛能成功地与城市居民融合，就可以避免出现形象问题。

　　天天平价：在沃尔玛中国店，各部门每周都要做两三次市场调查，随时观察竞争对手的价格、促销、陈列等情况，及时采取对策。如果需要，一般第二天就会做出变价。为了打败竞争对手，沃尔玛频繁变价，以致有的老百姓说沃尔玛不是“天天平价”而是“天天变价”。现在，“天天平价”已经被“全心全意为您省钱”所代替。在沃尔玛，做市场竞争时往往降价容易提价难。只要降价比例不大，一般部门经理批准即可，提价可一定要审之慎之。

　　无纸化办公：沃尔玛中国的内部管理口号之一是实现“无纸化办公”，就是说，单凭先进的电脑系统就可以对整个商店进行管理，不需要额外做任何统计和记录之类的纸上工作。无论任何时间，员工们都可以在任何一台终端上看到任何一种商品的所有信息，包括价格及其变动情况、毛利、供应商情况、进货时间和数量、一周或者任意时间段内的销售、库存以及促销活动等等。

　　SWAS店中店：在部门管理方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理。这种方法可以很好地调动起员工的积极性和创造性，提高工作效率。

　　草根会议：每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。

　　Basiclevel调查：每个季度，沃尔玛总部都会在本公司连锁范围内开展“Basiclevel调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。

　　三米微笑：沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。

　　200％满意：如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。

　　收银七要求：收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。如果某款台无顾客而收银员发现附近其他款台有人在排队，就应当主动招呼顾客到自己这边结账。鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。

　　迎宾员形象：迎宾员的思想为沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛每到一地，最先吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，竞争对手纷纷效仿，就连家乐福也不例外。

　　设立委屈奖：面对顾客，你需要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；还开展了“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。

　　直呼姓名的亲情：顾客也有姓名，沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。

　　顾客总是对的，顾客就是No．1，顾客就是老板后两句话经常出现在各店或者各部门的沃尔玛欢呼（Wal－MartCheer）中。针对第一句，沃尔玛自有一套理论：第一条，顾客总是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。

　　利润分红规则：任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与“利润分红规则”。公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比例，投入该项计划。

　　员工折扣规定：沃尔玛的员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场购物时，许多种正常价格的商品可以打10％的折扣。

　　沃尔玛的中国扩展计划

　　员工们在沃尔玛中国市场攻略特色的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。例如一位员工发现沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛节省开支100万美元以上。又如一位员工关于现金收支报告周转合理化的建议，每年节省开支9000美元以上。这就是为什么沃尔玛有如此强大凝聚力的发展原因之所在。

　　另一方面，美国的沃尔玛商店只有约10％的商品来自中国供应商。但今年3月举行的投资分析师会议上，公司的经理们提出要大幅度提高在中国的采购量———今后5年内大约使这个数字翻一番。批评者称这会加剧美国工人与中国工人的竞争。然而沃尔玛的海外采购部经理安德鲁·崔说：“我的工作就是为顾客找到最好的价格。中国能提供有竞争力的产品，并符合我们在质量和道德方面的标准。我们没有理由不买中国的产品。”

　　鉴于沃尔玛在中国的勃勃雄心和中国消费者对沃尔玛的热情，沃尔玛的扩展计划看上去过于小心谨慎。美林公司分析师丹尼尔·巴里分析，即便沃尔玛以比今年更快的速度开设新店，到2009年，它在中国的店面也不会超过230家。这比今年沃尔玛在美国开的新店还要少。公司国际部发言人伊丽莎白·凯克认为：“（沃尔玛）打算一年内只在中国开15家新店是不对的，今后将要大幅加快在中国的发展速度”。她还暗示公司可能通过收购进行扩张。
 

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