罗技公司对中国企业的启示在于，如何从一个制造业苦力向产业领袖企业迈进。

    罗技公司CEO格里诺·德·卢卡（Guerrino De Luca）喜欢与人打赌，而且赌胜的次数不少。10年前，在PC尚处于蓬勃发展之时，卢卡曾与人打过一个赌，他认为IT产业和技术就要发生迁移，若干年后PC会和其他市场一样陷于饱和，销量大幅下滑，周边设备的销售和利润都要受到严重影响；但是，PC的含义会广泛化，外设产品范围被扩大，外设业务将由单一的PC平台，转移到诸如游戏机、机顶盒这样新的平台上。

    我们很难据此就认为卢卡的这一赌挽救了罗技，但是他对产业趋势的把握显然让罗技找到了一种完全不同的策略。在看起来没有多少想像空间的鼠标领域，罗技仰仗不断追加技术投入和扩大生产规模来获取市场份额，在降低成本的同时也在试图改变这个领域的游戏规则，将外设产品大众化和消费化。而这一策略，显然改变了罗技的命运。

    两条腿道路

    卢卡曾是苹果电脑全球市场营销副总裁，1998年加盟罗技。罗技最初是一家OEM制造商，到目前为止，OEM制造依然是其重要业务之一，全球20家最大的PC厂商大多为罗技的客户。但是卢卡为罗技公司开拓了另一个更加广阔的领域——零售。

    在很多工厂，OEM和自有品牌产品的销售是矛盾的，一旦OEM客户发现代工厂推出自有品牌的产品，与自己形成直接竞争时，就会减少OEM定单。

    但是，罗技却将两者处理得相得益彰。卢卡认为，零售产品跟提供给OEM产品之间并非泾渭分明，罗技将低价、技术含量不高的基础产品提供给OEM客户，但是，自己的产品却集聚了罗技研发人员智力精华，是具备革命性设计的高端产品。不同的产品和销售渠道使OEM和零售不仅没有任何冲突，而且还有潜移默化的互补的协同效应。罗技每年通过OEM销售达到6000万个单位产品，这样可以大大降低零售总体的成本。OEM厂商的核心能力在于低成本大规模的生产能力，良好的物流、供应和质量控制体系，这是OEM客户最看重的，也是一个OEM厂商生存的前提。

    从代工出发使得罗技获得了基础能力，如今罗技又在代工的基础之上发挥独特的创意设计和研究开发的能力，为零售服务。零售所带来的综合效益在于促进罗技的工厂接受更多的OEM定单，同时零售也为OEM扩产提供了良好的资金流，使得罗技免于陷入为赚取制造的低利润而不得不不断追加投资扩大规模的恶性循环中。

    某种程度上讲，零售业务拯救了罗技。如今，这家鼠标代工大厂的总收入中居然有85%来自面向直接用户的自有品牌产品的销售。以此带来的业绩变化是，罗技公司的收入在过去6年里从4亿美元增长到12亿美元以上，但是另外的一面，罗技6年中的利润情况，从700万美元增加到1.32亿美元，增加了差不多20倍。

    零售业务拯救了罗技，但是作为它安身立命的根本的OEM业务则需要不断降低成本才能有竞争力。为了能够不断地降低成本，罗技一直在全球各地寻找最佳的生产地。上世纪80年代末，罗技发现了台湾：劳动力成本是欧洲的1/4～1/3，产能是欧美地区的两、三倍，生产效率比欧洲高两倍。当IT产业的制造中心由台湾向中国内地迁徙时，10年前，罗技干脆关闭在爱尔兰和美国的工厂，在苏州投资1050万美元兴建了苏州罗技电子有限公司，将台湾新竹变成了它的运营中心。如今，苏州罗技的作用日益显著，罗技全年销售额的50%来自苏州工厂。今年，苏州工厂还将继续“加码”，在原有工厂的基础之上，计划新建一个规模更大的工厂，把罗技在苏州的产能再扩充一倍。

    如今，苏州罗技每年生产五六百万只摄像头，1亿只鼠标，成为全球最大的鼠标和摄像头生产基地。在罗技不断拓展产品线的同时，苏州罗技工厂生产的红外线电脑遥控器、力回馈摇杆等新产品纷纷面世。

    正如卢卡所言：“供应商的管理、工厂的生产效率、员工的素质、政府关系处理，这些都是影响罗技做出投资决定的重要参考指标，无论如何，罗技都会认为苏州是全球最佳的投资地。” 2003年以来，罗技在中国的研发人员，已由原来的40多人增加了好几倍，目前已经实现了与美国、欧洲的研发中心协同开发全球性的产品；未来5年内，罗技还会向中国投入5000万美元的研发资金。毫无疑问，相对低廉的成本，越来越成熟的产业集群，苏州工厂的制造能力给了罗技一个非常强有力的竞争基础。

    另辟蹊径的竞争策略

    自罗技诞生之日起，便遭遇了来自微软、HP等强大对手的压迫式竞争。1982年，微软成立外设团队，推出了第一款与Microsoft Word兼容的鼠标；1986年，Microsoft Mouse 5.0鼠标成为微软在市场上占尽优势的产品并得以迅速普及；1993年，微软又推出了第一款符合人体工程学设计的鼠标Microsoft Mouse 2.0。而HP是掌控PC光学核心技术的行业领先者，其感光技术的核心部门衍生出了实力强劲的安捷伦科技。

    在公司成立的最初10年中，毫无品牌和技术优势的“小公司”——罗技在鼠标的竞争中受尽打压，几乎被HP收购。但是在此后的10年中，夹缝中的罗技不仅活下来了，而且在这个领域超越了最强的竞争对手HP，成为行业领袖和纳斯达克成长最快的公司之一。

    罗技的成功来自于独特的竞争策略，它们认识到自己缺乏出类拔萃的计算机外设技术，但是没有执意模仿而是另辟蹊径。卢卡认为，10年前，罗技就注意到了PC的角色变化。以前PC也许是一种提升效率的工具，但是今天，PC绝对是一种享受生活的方式，时而变成电话，时而变成游戏机，时而又是一个音乐盒，“就像八爪鱼一样无处不在”。

    因此，在罗技公司，鼠标就不仅仅是PC的一个外设产品，也是一个高科技产品，更是一种时尚的消费品。他们充分借鉴了消费类电子的经营策略，在接下来的10年中，罗技的策略进行了最直接的改变。

    在其外设部件的内部结构并没有太多调整（事实上可能也没有什么可以做太多改变的）前提之下，罗技对鼠标的功能性和设计风格做了非常多的革新，如把半透明的无线鼠标和无线键盘组合在同一个盒子里面来销售，这让很多消费者体验到，千篇一律的鼠标原来也可以那样的酷。

    之后，罗技更深信时尚娱乐战略的正确性，并认为凭此可为公司带来持续的业务增长。在卢卡的指挥下，罗技先后进行了多次并购。1997年，以3000万美元兼并美国最大的摄像头生产厂，涉足网络摄像头业务；2001年4月份，以1.25亿美元巨资买下了美国最大的音箱制造公司蓝铂，进入PC音箱、手机耳机以及麦克风制造领域；视频游戏市场火爆之初，罗技又吞下了一家游戏控制设备公司，从而顺利地进入了视频扬声器、游戏机手柄市场。此时，罗技已经不再是一个单纯的PC外设——鼠标生产商，而是一家计算机娱乐设备的供应商。从数量上来看，此时，鼠标业务已不到罗技总业务的一半。

    从苦力到将军

    在数字娱乐领域越走越远的罗技公司已经不再是那个靠着代工生产鼠标才能生存的公司了，它的路径也许可以给那些如今仍然在低成本道路上艰难跋涉的“中国制造”企业以很大的启示：如何从一个制造业苦力向一个产业领袖企业迈进。

    实际上，卢卡的很多做法在某种程度上与他的老东家苹果电脑的做法很相似。最近，苹果电脑推出iPOD，以超大容量的存储能力和精巧时尚的设计迅速征服了消费者，配合着在线音乐网站iTUNE的推出和在线音乐销售的火爆，苹果公司几乎要从一家电脑制造商转型为数字音乐运营商了。当年苹果公司CEO乔布斯推出iMAC的时候，消费者曾经为他大胆而又前卫的外观设计着迷，而iMAC也的确凭借工业设计上的突破改变了电脑行业不断升级产品性能的单一的竞争策略。

    实际上，在高科技行业，通过改变游戏规则来为自己争取主动的竞争优势的例子很多。与IBM相比，DELL没有核心技术，但凭借其全新的直销模式，做成了全球最大的PC厂商；当年诺基亚公司在手机的人性化设计上下了很多功夫，将其作为消费类电子产品而不是工业产品来销售，改变了这个行业的游戏规则，在与摩托罗拉的竞争中掌握了主动权。如今，拥有三万多核心专利技术的贝尔实验室并未为朗讯带来多大的辉煌业绩，技术主导IT产品的思潮现在已经渐渐退却了。

    在中国，能够超脱行业桎梏的公司并不多见。成功运营品牌的企业更多考虑的是将辛苦而资金占用量大的生产外包出去，而善于组织生产的工厂，则更加乐于充当幕后英雄赚取“安稳钱”。中国制造的成本确实很低，但是身处世界制造业中心的中国公司却并不能因此活得很轻松。

    为了摆脱“爱仕达”、“顺达”、“爱妻”等品牌如影随形的“跟随”，中国最大的炊具企业“苏泊尔”将利润和上市募集资金的大部分都投入到生产技改项目和产能扩充项目上。苏泊尔集团董事长苏增福认为，持续不断追加投资是为了通过规模的提升，实现降低单位产品的制造和管理成本，拉开与竞争对手的距离。而中国最大的低压电器公司温州正泰集团也面临着同样问题，温州柳市镇上众多低压电器公司都在与“老大”正泰直接竞争，这样正泰不得不持续强化产销能力，保持规模经济和成本优势，以应对价格不断压低，利润进一步削减的局势。

    行业冠军们几乎都已深陷到“扩产——技改——降低成本——扩产——技改”的恶性循环中不能自拔，同时，为了追赶行业领袖，所有的跟随者也在重复模仿这样的过程。富有创新意义的设计和革命性的营销出现似乎很难看到。

    但是，全球市场的领袖能够确立地位，往往不是以更低的成本，而是以更高的衍生价值为基石的。仅仅是跟着别人跑是远远不够的，为自己选一条更好的跑道是更有价值的事情。“商业领域需要模仿，但是绝不是模仿同一行业中的佼佼者，找一个比你更有趣的行业，学习其中佼佼者们独一无二的策略……”，这句话或许能够给我们很多启示。

    在“世界工厂”搬迁到中国的今天，全球“鼠王”选择了不一样的道路，这也许值得中国公司借鉴。

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