面对1988年就到内地闯荡、1992年才摸索出做方便面而致热卖的顶新康师傅集团四兄弟，一直是台湾食品业老大的统一企业，居然在内地战场上输于康师傅一段距离。究竟统一为什么在输给原本由零起家，甚至后来由负数起家的顶新魏家四兄弟？

他们两方各有何对比的优劣势？未来谁是最后的赢家？

是否还会有本土品牌与国际品牌来厮杀中国大陆这个庞大的食品、饮料市场？

无论进出中国大陆的时间、通路的布局甚至业务的开拓，身为台湾食品巨人的统一企业在速度与爆发力都跟不上顶新康师傅集团。

通路的长短与疏密

康师傅清楚表明，过去两年已投资4000万美元在通路布局上。1988年起，康师傅缴了三年多的学费，一直到1992年开始做方便面，才脱离亏损、大幅成长。现在康师傅在中国大陆已有三百多个营业点，由康师傅直接管理的分公司直接统管近五千个经销商，五十五万个销售点，一百三十九个仓库。而中国统一在通路部署上却还没有显现这样的魄力。

康师傅在内地各县市营业所下是普销所，通路的流程缩短一层；统一在营业所下，是经销商，再下来才是普销所。

在通路上，统一并不像顶新那样对通路做一个整顿。统一采取并用方式，既保留营业分公司，也保留经销商。都市区走营业所，乡村走经销商，县市级走经销商，虽然良莠不齐，“我今天面临强敌的业绩超越我，但我坚持走自己的路，一步步来。”统一企业（中国）投资公司副董事长颜博明说。

康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。在都市，统一与康师傅平手。譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多；在县级以下的乡镇，统一的量不如康师傅及地方乡镇企业的品牌。颜博明指出，人民币1元以下的方便面占有中国大陆乡镇方便面需求量的六成，但是对统一而言，怎么样都没有办法做人民币1元以下的泡面，因为1元根本没有利润。而地方经营的方便面企业大多是政府扶植的企业，也许有的在税收上有优惠，所以可以经营1元以下的方便面。

目标管理与预算控管

顶新的管理层来自四面八方。为了快速培养高阶干部，他们早期曾请台湾的中国生产力中心为自己训练多个总经理，同时也贯彻目标管理与预算控制制度。由中国生产力中心、一直到自己开顾问公司的亚硕国际管理顾问公司总经理李传政一直到现在都还在训练顶新集团各项严密的管理制度。而顶新魏家四兄弟也确实对目标管理与预算制度做得很彻底。只有初中、高中毕业的魏家四兄弟一直随着顶新的成长，不断积极学习新的管理工具。

统一的交棒议题Vs.顶新的全力冲刺

成立三十多年的统一企业目前正面临五十九岁的总经理林苍生交棒的时期。交棒给谁？统一内部议论纷纷。这样的统一是否打得过顶新？

顶新魏家四兄弟年龄最大的大哥魏应州才五十岁，最小的魏应行四十三岁。对于谁来当总经理，没有非接班人的象征意义不可，而纯粹以表现不好随时可下台的专业经理人对待之。如台湾味全的总经理王雅铃是魏应行找来的行销高手。目前顶新集团旗下的台湾味全公司已打出一些成功的副品牌，如林凤营系列的鲜奶、最近推出的优酪乳等等。而统一是否能广纳异业界的高手，考验着统一能否甩掉旧包袱──丢掉统一总经理就是统一企业集团总掌舵的嫡传概念，可能是统一能否不断有新未来的关键。

而总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，都不超过五十岁。面对年纪比较小的老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，因此顶新的专业经理人很少有自信自己可以在顶新做到退休的机会。

顶新这种用人的现实与统一企业成为极鲜明的对比。因为统一高清愿长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。从好的方面讲，这是统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；缺点是久而久之，是否会变成公务员文化？每天准时上下班，不像天津顶新总部，周末还要上整天班，充电学习。

面对康师傅的来势汹汹，颜博明指出，“统一要自己走自己的路，这是百年大业，要先把架构弄好。”

一条龙的生产还是专注核心生产

在生产方面，统一在中国大陆与顶新集团不同的策略是，康师傅很多上下游配套产品是自己垂直整合，譬如由生产泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包装果汁的瓶子都是顶新集团自己做。

颜博明认为这些都是包袱。统一在大陆专心做泡面及饮料，至于包装材料则对外采购。用自己企业的包装材料，不见得有竞争力。这是高清愿一直强调的。高清愿曾说取舍之间，自由度很大，不介入就不要介入。“中国内地各方面发展相当快速，我可以要什么东西，很多人就会靠过来竞争，不用包袱沉重。”颜博明说。

而且，顶新家族式经营也有它的缺点，譬如说会令专业经理人永远有是外人的感觉。

坐镇天津Vs.坐镇台南

统一在中国大陆经营与康师傅不同的第二点是统一的决策单位在台湾。目前是台湾统一企业总经理林苍生挂名中国统一企业董事长。林苍生与高清愿长期坐镇台南，再加上统一企业最近机构改组，因此统一中国要向台湾总部总经理报告，还要向之下的执行副总经理、产品别事业分公司总经理等多层报告。统一企业的跨两岸经营，报告层级冗长，也就是说统一的决策速度怎么样都比不上决策总部就设在天津、住也住在天津宿舍的顶新。

“统一现在变成理论派出头，实务派摆一边，理论派光说不练。”一名统一企业高阶人士说。

“问题在于公司能力不够国际化，该做决策时不做决策，而我们做的决策，他们又有意见。有些主管知道他们自己没有办法，就不讲话，有些不是。”

一些统一(中国)的人就相当佩服魏家老大魏应州的苦干精神与对问题深入的程度。“他很深入，数据很清楚，决断力很快，含一点霸气，这个人是个大对手。”

待人务实Vs.待人温厚

相对于高清愿的待人温厚，顶新则是用人用尽，两、三年长处用尽，就走路。因此顶新换人换得很快。不过顶新总裁室副总经理兼发言人滕鸿年指出，这不是顶新用人现实，而是每个人进一个公司，能不能适应一个公司，两、三年就见真章。

到康师傅应征工作的人都是抱着希望到内地工作的前提，同时又面临台湾企业的人事升迁管道阻塞，“在康师傅，每个人都有过去习惯的企业文化，在融合的过程中有适应，也有不适应的。”顶新人事资源室副总刘精忠说。

1992年，康师傅开始成长非常快，一些职业经理人要非常投入才能赶得上。老板企图心非常明显。“在康师傅工作，很有乐趣，很有成长空间。”刘精忠说。

滕鸿年也指出，在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拚。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。

对等研发

在研发方面，顶新买下味全之后，就等于拥有味全四十九年的研发智库。顶新甚至到杭州安吉买了一座牧场，准备请过去味全的畜牧老手到安吉养牛。其它像顶新要做鲜果汁也有鲜果汁的技术，要做优酪乳也有做优酪乳的技术。

统一不甘示弱，也在中国成立研发中心、技术中心，主管都摆在昆山。

培训对等？

在培训方面，顶新在天津总部有个研发中心，每天都在集中训练来自各地的员工。

统一也相当重视培训。“现在分成块区，但科目、招训层次要做全规划。”颜博明说。

统一的人才本土化策略分两种。一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。统一在投资生产线上比较保守，康师傅则是快速布建生产线。这也让他们正好及时逮到去年饮料市场的快速成长。

统一中国乳品去年赚的钱比方便面多，饮料、乳饮料遇到很好的市场机会，饮料水市场很大。康师傅同步发展茶饮料，因为看准每年茶饮料超过1亿人民币的成长和市场机遇。顶新鲜 每日C也有不错的发展机会，其次是冰红茶、绿茶。

除了康师傅与统一对打之外，也有国际品牌进入，可乐公司也要做茶以及Qoo果汁。

长期战

“这条路是遥远的。今天内地市场这么大，百年大业经营，决策单位都在台湾，这样要弥补效率问题。”颜博明说。“这是长期战，组织架构、人才培训，基础要打好。”

统一企业中国投资公司总经理朱光男指出，统一不会随人跳舞。“方向在那里，自己走，高副董事长已指出公司要做到全世界最大的食品集团。”统一中国要在中国大陆走自己的路，培养自己的品牌通路。“要自己培养客户层、培养经销商和下游的分销代理，这要时间。”

而中国奥美董事长宋秩铭则表示，“我认为统一会赢，因为统一很实在，文化也很清楚。而康师傅的品牌能扩充到什么地方？我觉得未来会愈来愈稀少。”

但从另一方面看，在统一台湾比较养尊处优的台湾员工，怎么也比不上到中国大陆发展的顶新集团台湾员工。每个顶新台干，当初都是抱着一股到中国大陆创业的热情而去的，他们乐于长期以大陆的工厂为家，与统一台干三年一调自然不同。

而一旦顶新在中国大陆遥遥领先，顶新再结合台湾味全的势力，反攻台湾市场，将是统一这个市场老大哥最大的威胁。

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