公司流程重组的准备工作轰轰烈烈的已经很久了。没有参与。从这半年多出来的流程图以及组织结构，我看到的是混乱，看到的是越来越十分臃肿的一个组织结果，从这个组织框架的部门数量来看，我几乎会误认为这是一个年营销额超过几十个亿的企业。一直没有去参与表态，因为这样的结果，依然有它好的因素。虽然，这些是目前大家还没有意识到的，不过，这样的结果，对于企业也会有好的因素。这个好的因素可以对公司的行为产生有利的结果。因为对于中国的家来说，他们根本不是行家，他们眼睛中只有短浅的利益，他们需要热闹，所以，可以去迎合他们的需要。

    如果仅仅是为了行为而去BPR，也就是现在大家说的为了信息化而去BPR。在我参与进行之前，我需要给公司管理层确定一件事情，这是必须的。必须要有十分明确的答复。

    这个问题是：在公司的战略上，今后是打算走集中控制的道路还是分布式管理？这是必须选择的。没有考虑好，那我们现在就还是不动。这个问题，肯定需要时间去考虑，可以等待，而不能大动。

    虽然，我是一个非常好的顾问，但对于这个问题，只有自己才能够回答。走分布式的管理，将来的公司战略就是做平台，公司的主体也将是做平台，就是我以前说的平台发展战略。这种模式会培养很多的老板。我的信息化将完全会根据其潜在的风险去规划进行，管理措施与方法会有一套完整的建议与预算。这样的模式下，对于信息化，我将完全根据风险来定义，也就是说，一个不能公开表达的真实，我将是为了控制风险而去进行信息化。我将为企业建议的信息化方案、策略、甚至员工工作手册都会有不同的重点。当然，在BPR的时候，虽然我不会公开表达我的目的，但我一定会这样去做。

    集中式管理，集中式管理的核心是不管公司现在的状态是什么，永远都要把自己当作小公司看。减少流程与优化流程是最核心的东西。集中式管理会影响一些企业内在的发展动力，正因为此，我的信息化的主题是。我将为了服务而去定义信息化。在这样的模式下，我建议一定要进行首席制度，因为这是最科学与最有效率的组织构架。

    在首席制度下，对于人员的要求相当的高。在中国，大部分进行了首席制度的企业实际上根本没有按照首席制度进行运营，同时，企业的员工根本就达不到首席的要求。但我根本不觉得这有什么问题。公司从上到下，都是年轻人，没有多少经验，对于管理理解不深，但这，我并不觉得这是问题，因为您们有一个非常好的顾问，这个顾问虽然不会像中国式的与咨询方式一样，在台上讲，大家在台下写笔记。但可以告诉你们，一个首席应该如何去工作，需要一个什么样的文化、需要怎么样去思考问题、需要什么样的工作作风。这就是BPR的核心之一。

    就一般中国的来说，已经习惯了一种工作状态，这种状态是完全依赖个人能力来进行工作的。而首席制度，是依靠的是团队。老板的心态一定要变，必须要逐渐从日常的具体行为工作中脱离出来。我想很多老板心中也是这样想的，但是交不出来。没有办法，的确是交不出来。所以，在进行这样的BPR之前，一定要有所培养，进行团队建设。在团队建设没有准备好之前，是不能首席制度的，也没有必要进行这样的BPR。

    关于团队建设，我是这样看的，一个好的老板，是不怕下属犯错误的，对于年轻人，如果不给他一个平台，那么他永远也没有机会去学习，去达到我们期望中的要求的。

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