有关专家认为，技术进步对生产力的提高是无可置疑的，但生产力的提高，并不等于技术效率的必然或充分提高。比如，技术进步使银行的效率在同样投入条件下提高了10%，但平均产出率(即生产能力)却只增加6%，由于存在4%的产出率损失，则6%的产出增量相对10%的效率增量是低效的。

　　那么，这4%的产出率，究竟损失在哪里了？透过对技术层面、技术和组织的关系两个层次的深入分析后，人们发现，除IT的投入结构不合理外，传统的组织结构和业务流程，正严重制约着IT效率的发挥——用一句通俗的话来说就是，银行在应用IT时，总是在沿用传统的流程和方式做事。

　　从信息流的角度看，传统的银行组织结构是金字塔式的庞大组织，虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程。各业务和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享。重复录入，而且各口径的数据标准不一致，带来了管理上的混乱。一些银行还有相当数量的信息依然依赖手工填报和汇总，给总行战略决策和风险管理带来了极大的不便。所有这些，都降低了信息的沟通效率和信息技术潜能的发挥。

　　从业务流的角度看，在分工概念指导下建立的银行原有的业务流程，存在片段化和集成性并存的结构性缺陷：整体性的流程，由于任务性质和承担者的不同，而被和分散；应分散的流程，由于很强的内部联系，而集合在一起。另外，业务管理环节过多，流程周期过长，业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程。如此，客户所需要的完整的服务，经常被现有的流程分割得支离破碎。这不但加大了各个业务部门之间的交流工作强度，使交易费用大为增加，而且，客户服务水平也难以提高。

　　为了让业务流和信息流在银行内外顺畅地流动，以提高银行的运作效率和平均产出率，人们将目光投向了BPR(业务流程再造)——通过对原有业务流程的分解和重组，构建面向客户的、敏捷的、价值增值型业务流程，以实现银行增长方式和经营模式的根本转变。如今，国内各家商业银行都在不同程度上展开了BPR。有的加强了单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程，将分开、重复的多道工序进行合并。如工行为推行零售银行管理模式，今年年初就决定撤销个人金融部和住房金融部，合并成立零售银行业务部，各级分支行也将相应进行组织结构调整；中行对营业网点业务流程进行了改造，实行操作性业务的集中化处理模式，将低端和简单业务迁移到自助设备上，减轻柜员压力，加强复核和监督，前、后台分离，优化人力资源配置，改善服务质量。有的减少不必要的审查环节，加快流程运转速度。如建行在信贷管理上推出“一级审批制”，对各级行信贷授权权限以上的信贷业务，由经营主责任人提出申报材料后，不再经其所在行审批，而直接将报批材料上报具有审批权的分行审批部门审批。有的将分产品的业务流程改为一揽子业务流程，还有的将串行流程改造成并行流程。如中行为有效防范各类案件，为创造良好条件，大力加强风险内控制度建设，在积极推进管理体系升级、关口前移、范围延伸和技术创新的同时，建立和加强了“三大中心”的运行制度：规范事后监督中心建设，制定事后监督具体操作流程，保证事后监督中心的独立性；建设消费信贷中心，推行个人金融业务集中管理模式；建立国际结算业务处理中心，实现国际结算业务集中化处理，使业务的真实性和安全性得到保障。

　　实践证明，在银行的BPR变革中，信息技术得到了创造性的运用——建立起了基于信息集成的流程架构，要求数据来源统一、信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。不但减少了重复劳动，而且由于所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同，而出现相互矛盾的决定。另外，透过BPR还实现了客户管理信息的标准化，建立了统一的客户数据库，对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对不同价值和风险的客户进行等级管理，客户服务及风险管理水平都大大提升。

　　至此，我们可以看出BPR与IT的紧密关系，两者并非等同，却又互惠互利。BPR是一种思想，而IT是一种技术；在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂作用；IT的潜能要想得到最大程度的释放，前提是必须先进行BPR。错误地理解IT在BPR中的角色，将BPR等同于IT是错误的；而忽视IT的作用也是错误的。最后，结论自然是：先进的技术和科学的管理缺一不可，技术只有在一个与之相适应的组织及业务流程结构下，才能发挥出最大潜能。

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