供应链总监日记

    作为某卫生洁具(中国)有限公司的信息技术及物流经理，2005年初，我已多次在会议上强调：公司的库存问题凸显，总部和全国各地分支机构库存状况都在恶化。我有种预感，我们整个供应链计划体系存在着重大缺陷。

    冲突来了2005年3月2日，销售会议

    “我们每个月都有大量的缺货，好不容易争取来的订单居然没货供应！缺货如此频繁。以前，我们居然说库存高，这真让人费解。”销售总监强烈抗议。总经理也对此番言论表示赞成：“有生意却做不成，这是最大的遗憾，这对我们的品牌和市场都是致命的！我们必须搞清楚问题根源并且找到有效的解决办法。我们希望由物流经理提出分析和解决问题的办法！”

    冰冻三尺2005年4月8日，经理会

    经过一个月调研，我基本了解到供应链目前的计划体系状况。在经理会上，我详细报告了六个主要问题：

    ①库存导向还是市场导向。公司传统的管理模式以生产为中心，很少与客户沟通与协作，我们虽然有销售预测，但是更注重企业内部的生产过程和效率，而且以前的市场相对稳定，代理商基本可控，因此，我们的生产计划其实是面向库存，预测放在次要地位。这样，我们的生产与市场需求逐渐脱节。

    ②缺乏集成，供应链不可视。在传统的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链接点中，随着供应链环节向上游移动，越往上，需求的不稳定性依次增加，预测准确度降低。其中，补充订货及相关信息管理由库存使用者掌握，而库存供应者只是被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大。为了快速响应，制造商和零售商又不得不增加库存。

    ③预测手段粗糙。经过对流程的分析，我们发现当前的预测工作简直就是一个死循环！虽说能够真正了解产品需求的公司寥寥无几，但我们公司的高层销售管理者甚至把预算当作了真正的需求。再加上缺乏历史、市场和行业数据，我们的预测与真正的需求相距甚远，预测很大程度上基于人的经验和感觉。

    ④信息系统缺陷。ERP系统在管理需求尤其在将需求转化为生产计划方面存在巨大的缺陷。

    ⑤如何进行销售考核？长期以来公司考核销售人员的销售数据，是指产品从工厂发货到代理商，然而代理商是否真正卖出去货物，我们并不关心。虽然从财务上看，我们似乎已经结束了销售循环，但是作为业务，代理商演变成了企业真实掌握市场状况的障碍，因为大量的产品可能并没有到达消费者手中，而是在代理商的仓库里。如果不考核最终货物的去向，我们既不能帮助代理商合理进货，同时也无法准确把握市场。

    ⑥产品组合的管理。当企业选择大规模生产或者停止某些产品的生产时，无论从短期还是长期看，这些都会直接影响到库存，同时对产品组合的管理手段也会影响企业所提供的产品数量，产品部件的通用性会影响企业的灵活性。然而需求量越多，安全库存的要求也就越高，从而导致了更多的库存。

    在我看来无可辩驳的分析，终于让经理们明白了问题的根源。然而真正解决问题谈何容易！带着满脑子的疑问，我们结束了一天的会议。

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