可以说，成功的业务流程重组基本上是相似的，失败则各有各的原因。其中有相当一部分企业在漫长复杂的业务流程重组进程中迷失了方向，背离了重组的初衷，而将这一企业“脱胎换骨”的“涅磐”蜕化为了企业中部门、人事调整的借口。

　　分析这些失败的业务流程重组，就会发现运营商往往在重组过程中缺乏对用户需求的跟踪分析，仍然存在以自我为中心的观念弊端，并且在具体实施过程中贪功冒进，不能循序渐进地制定和执行重组方案，最终影响了业务流程重组的结果。

　　要避免类似的误区，就必须认识到电信企业业务流程重组的艰巨性和复杂性。要为用户建立“端到端的服务”，不仅是企业内部“端到端”，不仅只是运营商内部前台、计费、客服、渠道和网络保障达成的协调沟通与实时合作，还包括了价值链甚至生态环境中各方“端到端”的沟通与协作。由于越来越多的增值服务和其他业务相互交叉，服务提供商和网络运营商以及设备提供商之间的相互联结和不同业务流程的相互贯穿就越发错综复杂。

　　例如，根据运营商的要求，某厂商在一款定制中内置了另一家服务提供商提供的一款老少皆宜的———“俄罗斯方块”。但由于各方缺乏有效的协调沟通，进入游戏后，手机操作菜单的最下一行不能消失，导致游戏画面不能够完全显示。

　　从传统流程来看，各方的业务流程没有失误，完全按照了正常的程序完成了各自的工作，最终为用户提供了产品与服务。但从用户的角度来看，这一结果却是完全失败的。站在业务流程重组的角度来看，运营商应该负担最大的责任。进一步的调查发现，运营商内各部门隐隐的“山头主义”是这种失误最常见的原因。问题在于，市场部一般负责具体业务的选择与推介，技术部门则负责技术实现以及与厂商的合作，而没有一个整个流程的拥有者来综观全局。

　　电信专家认为，必须让以能够满足用户需求为目的的业务流程调整来带动结构性调整，而不是相反。在满足不同用户不同需求的各种业务流程中找出互相重合的环节，加以合并或简化，先定流程，再定部门。那些以结构或功能为核心的重组并不符合电信企业自身具有的特点。

　　实现成功的业务流程重组，运营商一定要解决观念问题，必须在领导层中树立清晰的目标，以eTOM架构为目标坚定的实行。同时，也要认识到世界上成功实现业务流程重组的电信企业寥寥可数，全面复制别人走过的路是行不通的，在实际操作中将可能存在理论和实践交替超越的阶段，这需要运营商在合适的层次上选择需要的流程并进行操作上的细化分解执行。

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