“暗礁”何在？

　　谈到业务流程重组，人们往往首先会想到“以客户为中心，以市场为导向”等鲜明的观点。似乎只要将眼睛盯着市场和客户，就能有效的实施BPR，然而，正是将业务流程重组简单化的观念，增加了业务流程重组的失败风险。

　　事实上，电信业务市场瞬息万变，对运营商的战略、市场、技术等各个方面都提出了很高的要求。在这种情况下，业务流程重组过程“暗礁”丛生。电信研究院政策研究所所长陈金桥对记者说：“高科技公司业务流程重组成功的案例并不多。其中原因在于，包括电信业在内的高科技产业竞争激烈，业务、市场的变化迅速。业务适应性等问题给电信运营业务流程重组带来了更大的挑战。”

　　2001年之后，一些国际电信咨询公司开始向中国电信运营业引入新的业务模式。中国电信运营商也就是从那个时候开始着手进行业务流程重组的。但是，一些业内人士认为，直到现在，业界对业务流程重组的一些基本问题的理解尚不清晰。

　　运营商开展业务流程重组，往往是因为受到上市、市场竞争等外部压力的驱使。在重组过程中，对业务流程中的“良性”因素和不良因素缺乏系统的分析，完全推翻重来的做法导致流程再造缺乏延续性。同时，BPR涉及人员利益变化，因此很容易产生人为阻力。理顺内部利益，是做好BPR的一大关键。

　　另外，一些运营商在实行BPR的过程中，还存在“技术一步到位，效果立竿见影”的误区。中太数据总经理王雪松对记者说：“业务流程本身就是在不断调整中的，不能指望通过引进一套系统软件，推行一次业务流程重组‘革命’，就能一劳永逸。”中国电信北京研究院经营研究室主任蔡小梅同样认为，指望借助一个系统，一次改造就实现运营管理的“戏剧性变革”并不实际，业务流程重组是一个不断发展的延续过程，就像吃补药，效果只能慢慢体现。

　　业务系统的升级变迁和业务流程的再造，既要实现有效改造，又要考虑到现有业务的稳定运营，实现平滑过渡。这就需要通过具体细致的方案实施精准的“手术”，而现在运营商普遍缺乏业务流程重组的可执行方案和手段。

　　流程再造，不是“形式再造”

　　毫无疑问，业务流程重组在更新观念、理顺流程的同时，也需要技术提供支撑。然而，在一些运营商那里，技术不仅没有成为提升管理效能的利器，反而成为让流程重组流于形式的工具。

　　一家地方运营商投入大量人力、物力改造“97系统”。但是在验收时，老总们发现后台的一个“CQ16函数”被调用率达到95%。后来的调查表明，这家分公司的一些人员为了迎合支撑系统改造的潮流，将一些业务组件移到了后台，将二层结构生硬的变成了三层结构，表面上完成了系统的升级改造，实际上，这样的“改造”不仅无益于业务流程重组，而且会产生很多BUG，影响支撑系统的顺利运行。

　　另外一位ADSL用户遇到的情况同样凸显出流程重组变成“形式再造”之后的尴尬。这位用户向运营商咨询无法顺畅上网的问题，然而，在经过稍显冗长的服务电话自动回复和数次咨询之后，这位用户还是没有找到能帮助解决问题的技术人员。首问负责制实施了，但是倘若技术力量不能跟上，客户同样无法体验到服务的温馨。

　　推进BPR，必须让流程再造落到实处。运营商不仅要建立数据仓库，进行数据收集，更要通过提升数据分析能力，增强对市场和客户的敏感度。另外，结合金融、旅游等其他行业开展的新业务，同样需要运营商结合行业特点和产业合作，设计出切实可行的业务流程。

　　重在文化再造

　　事实上，业务流程重组的“陷阱”都是人制造的，解决这一症结，也必须从人文再造开始。德国电信咨询公司总经理魏思文博士对记者说：“新的机制会使人产生恐惧感和排斥意识，推进业务流程重组，首先要争取职员积极接受新的业务流程，增强BPR的透明度，让每个人都参加到流程再造中去。”

　　众所周知，BPR可以分为两个部分：一个是外部的BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，另外一个则是内部的BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。不论是哪个方面的重组，文化都在其中发挥着微妙的影响力。

　　一位运营商的管理人员在和记者谈起广东移动实行的业务外包时，除了艳羡移动通过外包获得的丰厚回报之外，这位人士表示，他们的公司本来也打算外包业务，但是一些老员工并不同意这种做法，久拖不决，结果不了了之。

　　业务流程重组对运营商中高层领导的观念意识提出了很高的要求。陈金桥认为，业务流程再造需要高层领导的坚决支持，自上而下的推行，否则，来自人事制度、人员利益等方面的压力，很有可能使重组失败或者“变质”。在重组过程中，中层经理们会感受到直接的利益冲击，而他们对新机制是否有信心，能否理解职员，认识到“雇员的成功就是集体的成功，就是自己的成功”，对于业务流程重组的顺利推行同样至关重要。

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