大多数经理都很自然地回答，当然是“急事先办”。但是，Kun先生想表达的意思，显然不止是一个“选择”问题。

　　“紧急”与“重要”

　　企业信息系统投入运行之后，几乎所有的经理和部门的业务人员都发现，“事情找上门来的机会大大增加，而且，所有的事情都很‘紧急’。”

　　Kun先生多年的细致观察，使他发现实际上经理们虽然知道“急事先办”的朴素道理，但很快会陷入“心力憔悴”的地步。原因很简单，缺乏计划的“意外事件”似乎成为日常工作的“常态”。很多情况下，经理们已经无法分辨什么是“重要但不紧急”和“紧急但不重要”的事情，在他们的案头，总是有干不完的工作，处理不完的文件。

　　用于支撑公司日常办公的OA系统，以及大量用于业务处理的财务系统、销售系统、客户服务系统中，总是能发现大量“待办”事项，就是这种窘境的最好证据。

　　经理们甚至有一种无奈的想法：信息系统像“抽”得更猛的“鞭子”，把成堆的工作狂泻在经理的电脑屏幕上。

　　Kun先生在进行流程咨询的过程中，致力于传播这样的理念：如果你总是陷入“紧急事务”的泥潭的话，你的日常工作流程实际上是非常混乱的。

　　“重要的并非区别‘重要但不紧急’和‘紧急但不重要’的事务处理的先后顺序”，Kun先生说，“这只是为了说明问题而做的假设。实际上很多人会不自觉地被‘拖进急事先办’的恶性循环中”。

　　Kun先生希望强调，如果是这样的话，需要思考的就是流程本身了。

　　不是没时间，是流程混乱

　　“在中国的企业里，大多数人并不习惯做工作计划”，Kun先生觉得这是一个很严重的问题—虽然看上去很不起眼。“这么说可能会有很多经理不同意”，Kun先生解释道，“很多经理认为自己在做计划，但事实却是，很多计划根本没有得到执行。”

　　Kun先生认为原因很简单—这些计划往往形不成完整的流程，无法顺畅地将工作“传递下去”。

　　事情一件接一件，“每天上班打开电脑，就是一大堆‘待处理邮件’、‘待办事项’、‘待阅文件’，还不用说无休无止的会议、讨论和沟通”，Kun先生听到过无数次经理们的抱怨。经理们认为，不是他们不知道计划的重要性，也不是他们不知道如此“疲于奔命”带来的恶果，但是，“就是没有时间”。

　　在Kun先生看来，没有时间仅仅是表象。掩藏在背后的深层原因是流程的混乱。

　　“信息系统的使用，从时间上看加快了事务流转的速度”，Kun先生分析道，“但并没有让这些‘事务链条’变得有序起来，这部分工作需要人来完成。”

　　Kun先生的意思是说，由于计算机的精确性和网络传输的效率，事务流转已经可以说不存在时间和空间的任何瓶颈，“唯一的瓶颈就是人”。

　　用网络把人和部门连接起来很容易，但如果没有新型的流程，没有能适应这种“快速事务处理”的流程观念，信息系统只能是“忙中添乱”。

　　做“事务”的主人

　　Kun先生描述的“混乱现象”其实每个做信息化的企业都不陌生。关键是怎么做？

　　以Kun先生多年的咨询经验，他给出的建议很具体：建立适合信息化环境的业务运转流程。这个建议听上去很像这些年说的一个词语BPR（业务流程重组），但Kun先生似乎另有主张。

　　“BPR的概念被人们搞反了”，Kun先生的观点十分独特，“搞信息系统实施的专家，总是把流程再造作为建立有效的信息系统的基础，这种看法并不完整。”

　　因为任何企业和组织的信息系统，都不可能覆盖组织的全部业务内容，所以信息系统只能承载一部分结构化程度高、流程边界清晰的业务，而那些无法进入信息系统的流程则受到了忽视。“让BPR为信息系统建设开路的做法，某种意义是让流程为‘信息系统’服务，而不是让流程为‘人’服务”，Kun先生的观点似乎有点特别，但并非没有道理。

　　无论什么信息系统，无论哪个流程，人都是不可缺少的“环节”。如果流程不是围绕人，而是围绕机器、网络来设计的话，最终人就会淹没在大量“自动化的流程”中，其实是“跟着软件流程走，而不是跟着优化了的业务流程走了”。

　　做“事务”的主人，是Kun先生应付混乱流程的忠告。计算机中的事务列表和塞满信箱的会议通知、电子邮件，需要服从经理们对事物重要性、紧迫性的自主安排，而不是被动接受。

　　价值蕴藏在流程之间

　　流程成为众多管理学大师和顶级CEO们关注的焦点，是近10年才逐渐显现出生命力的事情。

　　汇集了德鲁克（Drucker）、哈默（Hammer）、钱皮（Champy）等人富有真知灼见的著作《管理的变革》（James Champy，Nitin Nohria编，1998），由哈佛商学院收录在《哈佛管理经典丛书》中，几乎全部文章都围绕着“改造工作流程，成功制定战略”的主题。

　　简单说，流程就是做事的顺序。达文波特给出的定义是：企业流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。

　　这个定义的要点在于，它指出了“流程”必须有“时间控制”，即明确的开始和终结；同时，流程必须有明确的预期和对结果的度量，即“明确的输入和输出”。

　　表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。实际流程中呈现出来的是人员、物资（物料）和资金的流动；但信息化企业需要更加留意的，却是隐藏在这些可见的“流”背后的“知识流动”和“信息流动”。知识流和信息流，才是企业资源的价值体现。

　　不同部门、不同人员、企业内外的合作，就是检验流程是否完整、有效的试金石。因此说，流程—作为活动的组合，实际上是价值链传递的有效通道。

　　史密斯克莱因·比坎姆公司（制药行业）的总经理让·莱施利说，“是客户彻底改变了我们”。过去，比坎姆公司有4项各自独立的业务—制药、大众医疗保健、兽医和临床实验室。从1995年起，公司决定集中精力在三个主要领域：、医疗管理和医疗保险。莱施利的看法是：每个领域都是由一系列工作流程组成，推动着医疗卫生系统的发展。

　　通过流程来重新认识企业，是20世纪末期最为重要的管理思想之一。

　　衡量流程的不同状态，实际上是衡量流程的各种资源利用效率和资源转化效果，比如时间资源、人力资源、物料资源和资金资源。信息流是流程是否完整、有效、健康的标志，它给出了度量的可能。

　　如果没有有效的度量，流程就无法实现正常有序的运转。

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