一家负责消费品公司供应链的项目经理滔滔不绝地演讲了近两小时，“我们公司的供应链建构合理，已经联系好了上下游合作伙伴，IT供应商也已准备就绪，且符合IT部门的投资计划。”他的演讲与演示相结合，充分的调研准备使其对答如流。这不仅博得了的好感，也给笔者留下了深刻印象。

    接下来，这家公司的项目经理也做了工作进度报告，表现同样精彩：他的出色地完成了对其他公司的CRM目标及执行情况的调查，结果表明其顾客分类与服务方式具有较高性价比。这个商业个案是令人信服的，富有创造性的调货系统及客户服务支持可以创造出真正的商业价值。这又一次给笔者留下了深刻的印象——出色的员工、有创意的想法、充分的计划。“工作完成得不错。”

    不过，没多久笔者突然意识到，这两个工作报告竟然没有任何交集——供应链管理与客户关系管理如同在两个并行的宇宙中存在着，在商业价值上它们互不相干，做客户服务的人员并不参与供应链的设计;供应链管理与CRM的实施方案毫无关联。在整个会议过程中，竟然没有一个人关注到这一事实。这不是很奇怪么?

    无独有偶。不久以前，一名CIO正和市场部的同事观看CRM系统的演示时，笔者随口问他计划如何将新系统与供应链连接起来?他说：“我们不这样做。”一家财富1000强公司的供应链副经理也曾做出过相似的回答：“我没有计划将CRM系统与运作良好的相连接。你不能用管理客户的方式管理供应商啊。”

    但在很多成功的企业中，供需并不是割裂的，而是有机地共生一体。戴尔公司作为世界顶级的PC制造公司，它所采用的“接单生产”(build-to-order)的无疑达到了供应链与客户需求链的一体化。这一模式出奇地适合戴尔的运作及服务、管理客户与重要供应商。事实上，如果它把供应链和CRM当作独立的系统实体进行分别设计和管理的话，戴尔是无法运作下去的。“接单生产”的商业模式要求建立一种把客户与供应商结合起来的战略架构。戴尔拥有的这条“供应链”与清晰的客户需求始终共生于同一环境，这是其商业模式成功的关键。

    不过，戴尔的做法并不适合所有的企业。沃尔玛就采用了与戴尔不尽相同的供需策略。在这个星球上，没有第二家企业能够胜过世界上最大的零售商——沃尔玛，它通过管理更多的SKU(stockkeepingunIT，控制库存的最小可用单位)以获取利润。如今，沃尔玛对SCM的理解与运作方法仍未得到业界与者的肯定，但只要你在沃尔玛的配送中心呆上短短几个小时，就会觉得“不寒而栗”。

    显然，其低价定位打压了CRM的创新与改革空间，使得CRM的影响极度缩水，但沃尔玛的创新与改革空间及巨大的商业影响力都来自低价策略。因此低价是沃尔玛建构与投资IT系统的原则。

    只有愚钝和狂妄之人才会试图超越戴尔或沃尔玛。但这两个巨人在IT的引领下，不断取得的成功促使着CIO们重新思考企业供需系统架构的价值所在。当然，CIO可以牺牲对客户的部分关注，建立一条最优化的供应链，如削减一些配送中心、减少存货，这可能为企业节约25%的成本。这一决策将很有可能使得企业由于缺货，不得不疲于应对客户的需求。不过，这个牺牲或许是值得的，因为企业为存货多花费的成本可能多于从销售中获得的利润。问题的关键在于何种选择更符合企业的最终利益目标。

上一篇 : 北大教授为茅台发布会言论道歉             下一篇 : 烤箱 烤箱和微波炉的主要用途和区别