供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链可以是一层关系：一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系(从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法)。

    拿流行的iPod为例。就生产环节讲，三星给苹果供应芯片，是苹果的直接供应商;笔者所在的公司给三星提供生产芯片的设备，是苹果的子供应商;而苹果则是最终客户。就销售环节讲，苹果是供应商，供货给配货中心(批发商);配货中心进一步供货给零售商;然后产品到了消费者(最终客户)的手上。

    在上面的供应链中，产品(实物)是从最初供应商流向最终客户，资金按照相反方向流动，而信息则双向流动。供应链管理实际上是对实物流、信息流、资金流的集成管理。

    顾名思义，实物流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等，其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造和运输产品。例如对零售业巨头沃尔玛而言，在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、在哪里开店，都得考虑生产成本、仓储成本、运输成本是否最低。其中运输与仓储又是物流管理的核心内容。

    但从概念上讲，实物流又不全是物流。物流说到底是把产品从甲地搬到乙地，而实物流还包括生产部分，例如在生产企业内，设备布局、工艺流程等都属实物流的范畴。

    信息流与实物流结伴而行。举个很简单的例子，你要寄一个包裹，填写的表格就是为沟通信息。包裹的流动形成实物流，表格的流动则形成信息流。对一个多重、复杂的供应链，信息的有效流通就非常重要，也往往比实物流更难管理。供应链管理更多的是对信息流的管理。如果你问有经验的进出口人员，他们八成会告诉你，各种单据比产品流通更难对付(单据构成信息流)。

    如果出问题，八成便是单据出了问题。要么是单据丢失，要么是信息不准确。在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。货量不准、标签出错、包装出错、货号出错、质量证书没附上等，应有尽有。而预测信息在整个供应链上传递时出现的失真，历来是供应链管理的最大挑战之一。

    资金流看上去没有实物流、信息流重要，但却是盘活一个供应链的关键，因为资金是企业的血液。相信大家对上世纪八九十年代的“三角债”还记忆犹新。这其实就是资金流出现问题，结果导致很多行业整体陷入困境。

    笔者所在的公司也多次牵扯到供应商与子供应商的资金流问题。一般都是主要供应商没法及时付钱给子供应商，子供应商拒绝交货，从而影响整条供应链的运作。公司通常的做法是给主要供应商早点付款(当然要有早期付款折扣)，或者直接付款给子供应商。

    从广义上讲，生产企业的资金流问题大都与库存问题共存。而库存则与信息流息息相关(例如“牛鞭效应”中预测信息延供应链传递时失真、放大，导致供应商过量生产、过度扩张，从而资金积压严重)。所以资金流问题往往取决于信息流。工业化国家提倡的“拿信息换库存”就是鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，以减小“牛鞭效应”、减小库存。

    对三条流的研究可以写很多本书，而且已经有很多书。仁者见仁，智者见智。众多的研究者、实业家的观点并不一定完全一致，但有一点却很一致，那就是必须以一个整体来看待物资流、信息流和资金流。这就是供应链管理。

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