重新定位已经取代定位，成为企业更为关注的一个词，一个品牌有了自己的定位之后，应该保持定位的稳定性、连续性和持续性。但是市场是缤纷复杂的，顾客一直在变化中，而目标顾客群的变化正是品牌重新定位的一个重要原因。

　　重新定位的四种类型

　　定位变化有很多种可能的因素。重新定位目标顾客有以下四种类型。

　　第一种类型是，公司已经丧失了市场的焦点。他们要么进行产品线延伸，要么分散经营，结果作茧自缚，不得不对顾客群进行重新定位。

　　比如汉堡王曾是全球仅次于麦当劳的一个快餐连锁店品牌，但几年之前它濒临亏损，原因就是以前的目标客户群定位不明确。后来经过市场调查，发现来快餐店吃饭的大多是15到30岁的男性顾客，就针对此类顾客推出超大超厚的汉堡，获得了很好的市场反响。目前已经连续8个季度盈利。

　　第二种类型是市场变化，公司为了生存不得不寻找一种新的观念或定位以求发展。

　　这里面又包含了两种情况。首先是发展新市场的需要。在企业发展过程中，原有定位可能会成为制约因素，阻碍企业开拓新市场。比如摩托罗拉在成功占据一线城市以后，开始向二线、三线城市扩张。因为二三线城市的消费需求与一线城市有所不同，摩托罗拉不可避免地要研究新的目标顾客，并推出相应的产品和服务。其次是竞争的需要。企业在竞争中可能会丧失原来在某些方面的明显优势，原有的定位无法使企业具有竞争力。比如以电子制表软件为主要产品的莲花公司(Lotus)曾在微软和波兰德公司(Borland)的夹击中面临危机，不得不改变定位，将“组件”作为发展焦点。

　　第三种是原有目标顾客群不能实现业绩要求时，品牌定位发生变化。

　　比如上个世纪20年代，万宝路香烟刚刚推出时，是以女性群体作为主要的目标消费者的。当时的万宝路口味清淡而柔和，香烟嘴也被染成了妩媚的红色，不过女性并不买账。万宝路从1924年问世一直到上世纪50年代，始终默默无闻。后来重新定位，转而以男性消费者为主体，广告也着重强调万宝路的男子气概，塑造出美国人心中的“硬汉”形象。新万宝路甫一推出，就大获成功。

　　第四种是受市场成熟度影响，品牌定位在消费者心中自然产生的变化。

　　这种在特定市场时期产生的特殊情况，应该是目标消费者发生变化的特例。麦当劳就是这样的例子。麦当劳刚进入中国是在上个世纪90年代初，当时它给消费者的感觉是一家高档的洋快餐连锁店。随着中国市场的逐步开放以及顾客消费能力的提高，麦当劳的品牌在消费者心中变得大众化。

　　重新定位的五个步骤

　　重新定位目标顾客群的过程就好像拓展新顾客的过程，里面既包含了“定位”的内容，也包括一些崭新的技巧和方法。

　　第一步，了解目标顾客群的潜在价值。不是所有的顾客都能为公司带来利润，好的顾客应该是高忠诚度加上高价值的顾客。所谓高价值顾客，就是指在生命周期里为公司带来最大利润的顾客。

　　第二步，找到目标顾客群的关键体验。关键体验即目标顾客群最希望得到的体验，是能够直接影响顾客满意度的一个因素。顾客可以获得体验的渠道有很多，比如服务、关系、价格、便利性、店面等。经常性的顾客调查是获取目标顾客群想法的很重要的途径，通过向顾客提出问题，让顾客说出他们对公司产品或者服务的看法。

　　第三步，判断企业目标是否和目标顾客群的关键体验相一致。获得了目标顾客群的关键体验，企业不一定要跟着顾客走，而要依照自己的企业目标做判断。比如顾客对零售店的关键体验是便利性，但规模比较小的零售店没有资金进行拓张，也不意味着小零售店没有生存的空间，因为也会有部分顾客的关键体验在产品的类别、价格或者服务上。

　　第四步，实施关键体验。很多企业知道了顾客的关键体验在哪里，却执行不畅。实施的过程其实是对企业管理能力的考验。

　　第五步，检测与评估。关键体验实施以后，如果成功吸引了新的目标顾客群，当然是比较理想的状态。如果达不到预期的效果，是否需要重新定义目标顾客呢?不一定。

　　首先要在企业自身找原因，看企业是否具备实现目标顾客关键体验的能力。如果企业满足这个要求，那么关键体验和企业目标一致吗?再进一步，我们是不是找错了客户的关键体验?如果这些都没有问题，那也许就是找错了目标客户。

　　即使成功吸引了目标顾客群，定期的检测和评估也是必需的。市场在变化，顾客的需求也不是一成不变的。企业要随时保持对顾客群的敏感，见风使舵有时候是必须的。

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