海尔流程整合完成后，物流推进本部推进的第一项工作是统一采购，在此之前，海尔各产品线一直是分散采购，整个采购网络相对薄弱，供应商大部分是分散在青岛周边的一些小企业。实现统一采购后，海尔供应商网络不断优化，那些竞争力较弱的供应商80%以上遭到淘汰，供应商数量也从最初的2330余家一度降至2002年的700余家（随着企业规模的不断扩大，现在海尔的供应商数量保持在1000家左右）。供应商质量也得到了质的改变，现在，国际化供应商（海尔把能够参与产品前端设计与开发的供应商定义为国际化供应商）占到海尔供应商总数的70%左右，这其中，包括85家世界500强供应商。

    海尔认为，供应链上所有企业都必须明白的道理是：对终端需求的有效了解与及时反应并不是海尔这样的终端产品生产企业的“专利”，事实上，整个供应链都应对消费需求做出共同反应。不断降低成本、提高响应速度的压力需要供应链上所有环节共同承担。

    为了与供应商共同应对终端市场激烈竞争的考验，海尔首先邀请有实力的供应商参与到产品的前端设计与开发中。海尔很多市场销量非常好的产品都是供应商参与设计和开发的结晶，比如三洋参与到海尔的设计开发中，并在青岛建设了中国唯一的变频厂，使海尔成为国内首家可以生产变频冰箱的企业；而目前很受市场追捧的海尔双动力电机，也是供应商共同参与开发的结晶。此外，一些线、板厂商也参与到海尔的标准化整合工作中，使海尔的零部件数目大幅减少，化程度不断提高，增强了海尔物料成本的竞争力。

    对于供应商而言，通过提前参与海尔产品设计，也能够更好地判断产品未来销量，有助于提前进行生产预测，减少预测的盲目性和被动性，不仅使自身的响应速度大为提高，而且有助于有效控制供应商库存。

    事实上，通过参与海尔的前端设计，供应商在供应链的最前端就加入到了海尔整体供应链的建设之中。

    海尔加快供应链响应速度的另一大策略是实现产业集群。目前海尔在全国有10个工业园，这些工业园周围又聚集着大量供应商自己的工业园区，而供应商之所以踊跃在海尔周边建厂，主要是由于海尔的制造规模很大，整机产量基本都在千万级以上，大规模稳定的定单来源足以对供应商构成足够的吸引力。而大型供应商又会引来供应商的供应商，比如海尔引来压缩机供应商建立压缩机总装厂，随着压缩机产业规模的逐步扩大，又吸引来为压缩机配套的零件厂在压缩机总装厂周边建厂，而这些零件厂又吸引来相关的原材料与原材料基加工工厂，从而在海尔周边形成了以家电总装厂为核心的完整产业链格局。目前，海尔在青岛及周边地区累计引进配套企业86家，其中部件配套企业15家、零部件配套企业63家、原材料配套企业8家。据调查，青岛海尔制造基地的产业链条能够垂直整合5层的上下游供应商。

    与供应商“近距离接触”的一个最大好处是：由于距离缩短，供应商可以按定单、根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直接配送到海尔生产线，实现线到线（linetoline）供货。在这种供应链方式下，物料可以经由工装车从供应商的工位直接运送到海尔的工位，既大大加快了响应速度，又大量节省了和运输费用，同时也减少了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏。

    当然，海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在海尔，专门为供应商建立了ihaier网站，通过该网站，供应商可以实时查询采购订单、交货时间、海尔对后三个月生产的预期，以及库存和应付账款等信息。

    以库存为例，海尔实施供应商管理库存（VMI），一方面，通过ihaier网站，供应商可以实时了解海尔对自己库存的使用情况，提前进行生产准备，另一方面，一旦供应商库存被使用，海尔后台的SAP系统就会立即对供应商生成应付账款。

    对于供应商，海尔还定期进行优化与评级，并根据评级结果调整供应商配额。通过ihaier网站，供应商可是动态地了解自己的配额变化情况，并与其他供应商展开网上竞价。由于所有这些过程全部都是公开、透明的，因此最大限度地防止了人为因素对供应链公平性的非正常干预。

    供应商管理库存有不同的模式，有供应商将库存放在自己的仓库（或租用的仓库）里的，也有将库存放在整机制造厂的仓库里的，这两种VMI模式在海尔都存在。有些供应商认为自己的仓库管理水平不够好，而且租仓库的成本又太高，就会把库存放到海尔工业园的公用立体仓库中，由海尔根据生产线看板的拉动，直接进行配送。

    海尔并不硬性要求供应商建立“完善”的信息系统，海尔认为，信息化建设是一个循序渐进的过程，完善的信息系统建设与应用肯定是建立在相对完备的企业基础管理条件之上的，如果供应商本身并未真正意识到IT的重要性，对它进行硬性要求，只能是事倍功半。因此，对于信息系统建设相对完善、信息化程度相对较高的供应商，海尔采取信息联网模式，与供应商内部的ERP等管理系统进行交互，实现高度的信息集成。而对于那些信息化程度较低的供应商，海尔的要求底线则是：必须能上网，能够登录到ihaier网站，及时察看海尔的指令信息并执行。

    海尔认为，供应链整体质量的保障不能建立在货品交付时的检验上，而应该建立在对供应商质量保证体系的严格管理与控制之上，为此，海尔专门设立了质量检测公司，对供应商质量保障体系进行严格认证，这种认证甚至包括供应商对其上游供应商的采购过程是否足够规范与。质量检测公司还经常派出住厂检验工程师，实地对供应商的质保体系进行全过程。

    海尔认为，公平、互动、双赢的合作伙伴关系绝不是空洞的口号，战略合作伙伴关系实质上体现的是企业双方或多方为共同规避风险达成的一种合作策略，海尔与诸多核心供应商之间建立的正是这样一种战略合作关系。举例来说，宝钢是海尔最大的供应商，在前年和去年国内供应最为紧张，许多企业因钢板供应不足不得不减产、停产的情况下，宝钢优先保证了对海尔的供应，使海尔的家电生产没有因钢材供应紧张而受到丝毫影响。当然，双赢关系总是互利的，在需求不景气的情况下，海尔也会给予作为战略合作伙伴的供应商以更加优厚的采购政策。

    在外向物流方面，海尔制造基地周边并没有成品仓库，成品下线后，立即直接发送。除了直发到客户，海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转。通过尽量减少任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔的供应链速度获得了进一步的提升。

    同时，海尔还对直发过程实行全过程扫描，成品下线后扫描一次，装车之前扫描一次，产品到达配送中心卸货时，再扫描一次，这样一方面可以判定整个运输过程是否处于受控范围之内，另一方面也可以实时掌握所有产品的库龄（每台产品在配送中心停留的时间），并对库龄过长的产品及时采取有效措施。

    目前，海尔正在对供应链管理系统进行更加深入的优化，原来供应商能够了解“到天”的信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正力图通过看单管理，使供应商实时了解海尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应链响应速度提高“到分”、“到秒”，这一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。

    作为海尔供应链策略IT系统的主要执行人，詹丽认为供应链优化首先是一种战略改进，在这一过程中，IT的作用首先在于支持先进的流程思想“落地”，但归根结底，IT只是支撑战略的工具，如果没有集团的业务流程再造，没有企业自身对于供应链改进的强烈需求，也就不会有对供应链信息系统的急迫要求。当然，从另外一个角度来说，先进管理软件中的先进管理理念当然也会极大地促进海尔战略理念的实现，这其实是一个相辅相成的过程。

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