的实施经历过选型、、基础数据的整理、会议室试点后，就面临着最关键的一个环节，就是ERP系统的切换，所谓切换就是要求抛弃目前手工操作的模式，采用全新的ERP系统操作模式，这对于整个企业来说，不仅是一次业务流程的变革，更是一次管理思想上的洗礼。如何更好的走完这最后一步，对整个项目的成功实施起着决定性的作用。

    切换前期的准备工作必须十分充分，如果草率行事，注定要失败。应该说会议室试点是ERP是否能够正常运行的一次模拟考试，针对在这次考试中出现的问题点，必须十分重视。一般情况下，会议室试点中爆发的主要问题有以下两点：其一是业务流程重组不彻底，现有的业务流程无法适应ERP操作模式的需要，当出现了这类问题后，公司一把手必须真正重视起来，把生产过程中无法解开的死结彻底解决掉，决不能手软，该换人的必须换人，该撤并的岗位坚决撤并，该增设的硬件马上添加等等，不断优化的业务流程是成功实施ERP系统的先决条件，有些公司就忽视了这一点，他们的观点不是去主动适应新的流程，而是不断的对ERP软件进行二次开发，让ERP系统来适应企业，结果将系统改得面貌全非，毫无可操作性，最后不得不以失败而告终。其二是基础数据的质量太差，账务不符，BOM表结构错误，生产计划参数设置错误等，因为基础数据的整理是一项十分细致繁琐的工作，不能一筹而就，必须扎扎实实的去做。除了静态数据外，动态数据的分割链接也非常重要，也就是将手工系统的各种操作截断，如何导入到ERP系统中。在导入动态数据时，我们可以设计一个动态数据切换的计划表，主要内容包括如何安排结账、库存余额、仓库盘点、生产线存货盘点等，还有一些业务订单、生产订单、采购订单的处理，统计出已经下达但还没有处理的相关订单和正在处理的相关订单，主要参与者包括销售部的业务人员、采购、生产计划员、仓管员等，此项工作必须细致，要求有较高的准确性。

    要保证ERP系统的顺利切换，前期的工作是不能忽视的，需要强调的是ERP培训千万不要走过场，不要只是注重形式和敷衍了事，必须讲究实效。培训面必须广，因为前期实施顾问的培训主要是针对项目组成员和公司的中高层领导，培训的对象有限，而且对专业知识的要求较高，一般的基础管理人员很难听懂。所以后期的培训主要是针对一些基层的管理人员和员工，如班组长、领料员、仓管员、采购员、计划员等，培训的主要内容是ERP系统的基本原理、新的业务流程、系统操作界面、管理思想以及对他们的要求等，在培训过程中，可以利用播放幻灯片、ERP基础知识竞赛、上机模拟操作竞赛和各种的形式，激发广大员工学习ERP的积极性，特别是在工作习惯上，如何改变思维定势，接受新的管理思想，这一点是最难的，我们要充分展示ERP系统的优势，耐心解答他们提出的疑问，使他们树立信心。毕竟是一种全新的思想，在新的业务流程环境下，势必会影响到一些人的个人利益，如有些人的权利减少了，有些岗位不存在了，有些人面临重新掌握电脑知识的压力等。在这里特别强调一点，切换前期，建立一个良好的模拟环境是非常重要的，不仅是培训的时候可以使用，也方便广大员工业余时间操作练习，还可以对相关案例进行分析和测试等。

    新旧系统切换的磨合期一定存在，我们必须用正确的心态去对待它，我们要做的是尽量缩短这个磨合期，而不能急于求成。从项目一开始，我们应该对它有合理的期望，客观的看待问题。任何新事物都不会是一帆风顺的，如果一开始期望太高，太理想化，不仅给项目组成员太大的压力，而且还会影响到广大员工对ERP系统的信心，我们可以把这个磨合期看作是黎明前的黑暗。

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