中小企业虽然属于在夹缝中生存的组织，但它们又具有那些联合舰队所不具有灵活性，在这种利与弊的权衡中，中小企业不得不走向信息化之路，以求在夹缝中成长。但是，中小企业在引入的过程中，人力方面的瓶颈将会是造成其实施成功的最大障碍。人力瓶颈的表现形式主要有以下三种：

    管理层的瓶颈

    管理层的知识瓶颈：新技术，新知识的不断更新换代，在今天的企业显得犹为迫切。管理者的前瞻性，战略性是以这一系列的“新”为基础的。ERP需要进行管理思想的创新，企业流程的重构，企业原有滞后模式的摒弃，由于不少企业管理层仍然局限在原有的管理体制和思维的基础上，从而造成了在引入ERP系统时，给予了企业错误的引导方向。

    管理层的观念瓶颈：ERP系统是以国外的企业管理为源头，通过不断地完善，与国内企业的现状相结合，形成了一个洋为中用的系统。因此需要管理者逐渐改变落后的传统思想在管理中所造成的约束。这些约束表现在：以我独尊，我的企业是最好的，你的系统必须向我企业的管理方式靠齐；优柔寡断，企业上ERP耗钱太多，还是以观望态度为佳；急于求成，自己条件不成熟，但看到别的企业都在上ERP，认为如果还不上的话，也许企业就会让对手抢占了先机；毫无主见，实施顾问说如何做就如何做，不考虑企业实际情况，完全依据系统，造成企业效益下降，失去竞争力。

    企业项目实施人员的瓶颈    

    企业内部实施人员的知识层次的瓶颈：有很多企业的ERP实施组成员虽然是在工作上很多年的主要业务人员，但由于他们对新知识的接受力不强，而且已经形成一种定性思维，这对于ERP的实施是不利的。

    企业内部实施人员的思想观念的瓶颈：有不少企业的实施组成员认为这是上面布置的任务，只要在进行系统时，人在那里，参加了会议，就表示完成了任务。因此造成了系统实施时，只有实施顾问唱独角戏，企业信息化的结果无疑是失败的。

    ERP实施顾问的瓶颈：有不少ERP软件提供商在服务上做得差强人意，以为只有系统卖出去了，就表示这笔合同就已经做成了。所以在实施过程中，抱着不负责任的态度，造成了与企业之间的协调性，系统实现的效果都很差，甚至与企业之间产生纠纷。另外一个很大的问题就是项目人员的流动性较大，也阻碍了项目的顺利推进。

    企业部门和员工之间的利益关系形成的瓶颈

    责权利不明所造成的瓶颈：由于企业在运行ERP的过程中，其中会涉及许多部门利益性的问题，可能会增加某些部门的工作量，相应地减少某些部门的工作量。这里就有可能造成各部门的中层管理人员之间相互推诿责任，在高层领导面前诉苦，影响到ERP实施的进程和效果。

    人员变更所造成的瓶颈：由于信息化的引入，必定会相应地减少某些手工，机械劳动的员工人数，而相应地增加信息管理，分析型的知识员工,对某些人的自身利益造成影响。因此会有一批员工或明或暗地阻碍ERP的实施，造成信息化进程的失败。

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