花了一上午的时间，龙昌公司罗总经理总算明白了“业务流程重组”的意思。他略带自嘲地对咨询顾问宋先生说，“要是洋文再少点，可能更好懂一些。”

    龙昌公司是当地小有名气的机械铸造企业，为机床、汽车、建筑机械等行业提供合金铸件加工业务。近一、二年，龙昌公司感到了越来越大的竞争压力：承揽业务难度大、产品加工要求高、利润变薄。

    调查了一圈后，罗总搞清楚了个中原委。整机制造厂家对加工能力、供货及时性和参与协同制造的程度，都有了更高的要求。“再不改变就没饭吃了”，这是罗总找咨询顾问的主要动机。

    诊断

    宋先生一行3人，在占地约50亩的龙昌公司扎了一个半月，对冶炼、造型、制芯和模型设计等工艺进行了深入的学习和了解，同时对生产、销售、材料采购、仓库管理、财务制度等方面进行了广泛的调查。宋先生的调查结论主要有3个：模型设计需要上CAD系统，以提高模型设计的水平和反应速度；不同的铸件、不同的铸造批次和质量要求，需要选择不同的铸造方法，如砂型铸造、金属型铸造、压力铸造等，因此从定单、模型设计到工艺设计，再到生产安排，必须保证数据及时传递和反馈；化学、物理、金相学检验是质量控制的关键。

    说实在的，对铸造行业知之甚少的宋先生而言，调研阶段与其说是发现问题，不如说是向企业学习“铸造ABC”。不过凭着扎实的MBA功底，宋先生一行还是很快进入了角色。在搞清楚龙昌公司如何把废钢铁变成机架、底座、叶片和飞轮之后，他们开始从管理角度入手，对公司的业务流程进行剖析。

    方案

    咨询顾问发现的管理问题，一点没让罗总觉得意外：生产计划，往往与实际完成的数据对不上，这是因为按车间考核，而不是按工序考核；砂模、制芯过程的质量控制，直接影响铸件的成型质量和材料消耗；营销部定单处理手段落后，对定单执行过程不做跟踪，也没有及时反馈厂家的需求变化；缺乏先进的模型设计手段，部分委托的模型设计进度无法控制等等。

    这些问题虽然都让罗总头疼，但碍于“手头一直很紧，所以心有余力不足”。

    从一开始，宋先生就对如何引导罗总了解企业信息化颇费心思。跟这个颇有股闯劲的山东汉子讲CAD、ERP和BPR，宋先生自己都觉得像说天书。可罗总最初“我们希望搞一套计算机系统”的开明态度，倒让宋先生吃了一惊——果然有魄力！

    其实宋先生误会了。既然请来了“神”，罗总是抱定“破费几个”的念头，在他认为神通广大的“电脑、软件、互联网”上花些钱。用罗总的话说，叫“舍不得孩子，套不住狼”。把“企业信息化”简单地理解成“破费几个”，让两个人的差距实际不小。

    所以，反复调查之后，宋先生得出龙昌公司“还没到上计算机系统的份儿上”的结论，让罗总有点着急，甚至还有些不悦。宋先生如此这般地告诉罗总，企业搞信息系统需要的条件，比如数据规范啦、流程重组啦、机构调整啦、需求分析啦，一阵“信息化ABC”，直把罗总灌得迷迷糊糊，一时找不到北。

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