2、分析顾客价值

　　供应链管理的目标在于提高顾客价值和降低总的交易成本，员要从顾客价值的角度来定义产品或服务，并在不断提高顾客价值的情况下，寻求最低的交易成本。按照大师科特勒的定义，顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。一般说来，发现了市场机会并不意味着真正了解某种产品或服务在顾客心目中价值，因此，必须真正从顾客价值的角度出发来定义产品或服务的具体特征，只有不断为顾客提供超值的产品，才能满足顾客的需求，而顾客的需求拉动是驱动整个供应链运作的源头。

　　3、确定竞争战略

　　从顾客价值出发找到企业产品或服务的定位之后，经理人员要确定相应的竞争战略。竞争战略形式的确定可使企业清楚认识到要选择什么样的以及合作伙伴的联盟方式。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标集中战略。譬如，当企业确定应用成本领先战略时，往往会与具有相似资源的企业联盟，以形成规模经济，当企业确定应用差别化战略时，它选择的合作伙伴往往具有很强的创新能力和应变能力。商业企业中的连锁经营是成本领先的典型事例，它通过采用大规模集中化管理模式，在整个商品流通过程中把生产商、批发商与紧密结合成一个整体。通过商品传送中心发货中心把货物从生产商手中及时地、完好地运送到各分店手中，进而提供给消费者。这样的途径减少了流通环节，使企业更直接面对消费者。其结果不仅仅加快了流通速度也加快了信息反馈速度，从而达到了成本领先的目的。

　　4、分析本企业的核心竞争力

　　核心竞争力是指企业在研发。设计、制造、营销、服务等某一网个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。供应链管理注重的就是企业核心竞争力，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足，从而使整个供应链具有竞争优势。在这一过程中，企业要回答这样几个问题：企业的资源或能力是否有价值；资源和能力是否稀有，拥有较多的稀有资源的才可以获得暂时竞争优势；这些稀有资源或能力是否易于模仿，使竞争对手难以模仿的资源和能力，才是企业获得持续竞争优势的关键所在；这些资源或能力是否被企业有效地加以利用。在此基础上，重建企业的业务流程和组织结构。企业应对自己的业务认真清点，并挑选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出来交由供应链中的其他企业去完成。在挑选出核心业务之后，企业还应重建业务流程。

　　5、评估、选择合作伙伴

　　供应链的建立过程实际上是一个供货商的评估、选择过程，选择适当的合作伙伴选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础，企业需要从产品的交货时间、供货质量、售后服务、产品价格等方面全面考核合作伙伴。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制厂企业竞争力的提高。对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：l．合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时。准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。2．拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否～致，注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。3．合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。在具体的选择过程中，经理人员一定要慎重考察如下内容：

　　·协作态度，包括良好的业务联系，提供信息、的态度、对意外事件的处理态度和措施。

　　·质量保证，包括事故的发生情况，质量问题。

　　·社会信誉主要指其他进货商对他的评价。

　　·按期交货的保证情况。

　　·生产保证情况，主要指。

　　·从运输、联络方面来考察供应商所处的地理条件。

　　一旦选定后，则应建立战略合作关系。

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