山东鲁抗医药集团有限公司（下简称鲁抗）是我国抗生素原料药生产基地、全国六大医药骨干企业之一，总资产近30亿元。其子公司山东鲁抗医药股份有限公司是上海证券交易所挂牌的上市公司。

    随着国企初次创业的实现、差别性优惠政策的取消，国企的先发优势已不再明显。特别是加入WTO之后，企业的生存制度和游戏规则都将与国际接轨。要在竞争中获胜，企业必须进行以管理创新为主导的“二次创业”。

    如何实施“二次创业”？鲁抗选择了信息技术作为突破口，并以此带动生产、财务、人事、市场、物资供应等各方面的创新思考。1999年，鲁抗的ERP工程正式开始了。

    艰难之旅

    鲁抗ERP一期工程包括分销供应链管理系统、制造管理系统和财务管理系统三大部分，共13个功能模块：采购、销售订单、库存、主生产计划、物料清单、车间作业、质量、总账、现金、应收账款、应付账款、成本和固定资产管理。系统采用Oracle Application R11中文版。一期实施在集团核心企业山东鲁抗医药股份有限公司内进行。

    ERP系统的实施是个高难度、高风险的过程，为确保项目的工期和质量，公司成立了以总经理为首的ERP项目领导小组。整个系统实施经历了系统论证、项目立项、需求调研、流程设计、系统实现、人员培训、系统测试、系统和手工的并行和正式运行等过程。

    1、需求调研。该阶段，实施顾问进驻鲁抗，汇同鲁抗MIS项目组对业务流程和管理需求展开调研，历时3个月。

    2、流程设计。根据调研结果，实施顾问针对鲁抗的业务，形成鲁抗ERP系统各个模块的总体实现方案，历时1个多月。通过流程设计，促进股份公司组织机构的优化，如财务集中管理、设立独立的仓储管理部门—物资管理处。

    3、系统实现。在该阶段，系统开始安装；半个月后，实施顾问根据总体实施方案，开始系统的初始化工作，历时5个月时间，陆续完成了鲁抗13个模块的系统实施任务。同时，针对财务系统需求，进行了少量的二次开发工作，如实际成本计算程序的开发。

    4、人员培训工作。人员培训是整个系统实施的重要内容，培训主要在三个层次上展开，一是管理层的概念培训，二是项目组实施骨干的技术培训，三是针对业务人员的操作培训。整个培训工作贯穿整个实施过程。

    5、系统测试工作。根据各个模块之间的逻辑关系，整个实施过程组织了两次大规模的系统测试：第一次是针对供应链系统和财务系统的集成测试工作，历时一个月；第二次测试涵盖了整个系统的13个模块。

    6、系统并行和正式运行。经过实施顾问和ERP实施小组的辛勤努力，整个软件系统全面具备上线并行的条件。历经2年多的艰苦实施，首先实现了分销、制造部分的系统切换，完成物流系统的正式运行，大大提高了公司物流的控制水平；在此基础上，经过财务部门的努力，进行了物流与资金流的集成，实现了财务系统的实施目标，整个系统全面投入运行。

    苦尽甘来，鲁抗的艰难之旅没有白走，他们开始享受ERP的硕果。

    硕果之一：财务管理的转变

    财务管理是企业管理的核心，企业信息化最直接、最突出的效果从财务管理上反映出来。

    1、准确的成本核算

    实施ERP后，财务不但能了解销售、采购、库存、生产的全部过程，而且伴随着它们的每一个作业，财务都有相应的反应。产成品一入库立即可以准确地计算该批产成品的成本，供销售参考；产成品一出库就会计入销售成本，产生应收款。整个过程信息通畅、透明，保障了成本的准确，实时核算成为可能，杜绝了“造假”的隐患。

    2、有效的风险防范

    客户资信管理是提高服务质量，有效降低经营风险的重要手段。面对2000多个客户，公司制定了相应的资信限额，以便更好地控制发货过程。ERP上线之后，不但财务能够准确、实时地知道每一个客户当前的账目情况、历史信誉记录，而且系统自动执行能否发货的资金审核，减少了人为控制的随意性。

    3、精准的预算管理

    通过预算系统，完全能够做到让每一科目的费用都能够实时报告到所应承担责任的部门负责人，并且可以和预算进行比较，及时提出预警或禁止信息。业务部门负责人可以在月中任何一天获得当时的收入、毛利、净利的粗报表，便于及时了解经营情况，作出判断和决策。这就做到了财务对业务的实时监控和提供决策支持。

    4、有效的库存管理

    库存是企业的物流中心。实施ERP系统后，无论公司总部还是销售分支机构，通过网络实现了产品、物料控制的统一，产品、物料、业务和财务之间完全集成，解决了物流、资金流的同步问题。

    5、集中的财务控制

    由于ERP系统财务管理的强大功能，我们才能真正有效地实施监控，避免下属单位和部门主观的或是客观的“造假”行为。此外还有一个有利的监控因素，就是所有的原始数据一旦被录入就不好更改，更改就会留下记录，而且容易回溯。

    硕果之二：供应链模式创新

    过去，鲁抗的营销模式是典型的计划体制下的按库存生产。什么库存卖得多、卖得快就生产什么。销售就是推销库存。

    实施ERP之后，公司提出“以需定产”的营销理念，就是按照市场的需要组织生产，市场上需要什么，就生产什么、销售什么。

    随着整个ERP系统的深入运行，为鲁抗适应快速发展的市场需求建立了新的供应链模式。ERP系统使订单驱动供应链联动成为现实。

    通过远程销售支持系统，一旦客户订单形成，供应系统（采购、生产、配送）就可以转动起来，订单驱动生产、生产驱动采购，最终将产品提供给客户。在ERP系统支持下，不但市场信息可以直接传到供应系统，更方便的是只要重新运行采购计划和生产计划模块就可以快速改变采购计划、生产计划，并无时差地传递到供应商和生产车间去，形成快速、高效的供应链新模式。

    硕果之三：提高管理流程质量

    推行ISO9000系列标准，促进了企业管理的标准化，客观上为推行信息化创造了条件。与此同时，也产生了这样的困惑：尽管日常管理中的各个管理要素、程序、行为都进行了严格、规范的定义，但执行不力却时时困扰着鲁抗。

    实施ERP之后，管理流程的质量有了明显的改善。通过ERP系统，管理流程有机地整合在信息化的平台之下，大大缩减了人为干扰因素，减少了不确定性和盲目性；同时建立了管理行为的‘预警系统’和‘系统审计’，公司可以及时跟踪日常管理行为，为有效防范风险提供预警，这是管理信息化带来的非常明显的、直接的效果。

    硕果之四：直接经济回报

    经过2年的艰难旅程，鲁抗的信息化取得了较为可喜的经济效益，平均库存总量与历史相比，总库存容量降低8%，库存资金占压降低近2000万元，可比产品总成本降低率达11%。扣除技术进步等因素的影响，预计实现经济效益近1000万元。

鲁抗的启示

    鲁抗地处相对偏僻的鲁西南地区，是计划经济体制下发展起来的大型国有企业。在推行ERP系统的过程中，鲁抗遭遇了前所未有的冲突与挑战；同时，也积累了大量的成功经验和值得借鉴的启示。

    上层驱动

    实施ERP项目时将决策权、控制权下放是不现实的，这样容易产生部门本位主义、目标冲突、预算失控、工期拖延等种种弊端。

    实施ERP实质上是管理的创新。鲁抗在这场创新中的切实体会是：变革必须从上层进行驱动，而不是由下层自发。ERP系统是以业务为中心的企业组织的整体推动过程，需要构筑以业务为核心的组织领导体系。 推进过程中，IT部门与业务决策层在统一的解决方案框架下，由业务决策层（公司经理班子）直接驱动业务管理层（各部门经理）执行系统实施任务；执行过程中，IT部门负责对业务管理层和业务层进行实施指导。这样，实际推动系统实施的就是业务决策层领导和业务管理层领导，真正实践了“一把手”原则。作为企业最高领导的经营决策层（董事会），则直接驱动IT部门和业务决策层，形成“一把手”工程的另一种推动和监督力量。

    财务整合

    传统会计电算化下的财务信息化，是基于对手工业务的过程模拟，无法及时反映业务状态，就无法保证“物流、资金流、信息流”的同步。 鲁抗的体会是，实施企业管理信息化，必须以财务系统为核心整合其他的业务系统。如果没有财务系统的整合，原来的管理缺陷依然存在，信息化最终只能是“穿新鞋，走老路”。

    扁平化组织

    实现管理结构扁平化，要对组织结构进行调整。企业组织的变革，直接威胁到组织中人的利益，这对任何企业来讲，都可能是一件棘手的事情。

    借助ERP，决策者获得的信息来源不再是层层的数据收集和加工的反映，而是直接跨越中间管理层，从最原始的业务信息出发，获得整个公司生产经营的更加真实的信息。从逻辑上实现组织结构的扁平化，促进管理工作的性质发生转化。

    高起点、稳步推进

    为适应市场竞争的要求，企业需要不断地进行业务流程和组织模式的调整，这就要求软件必须适应这一现实。鲁抗认为，软件必须选择成熟的商品化软件。

    对企业自身而言，短期的低拥有成本，带来的很可能是更加沉重的总拥有成本。在实施过程中，不能指望通过ERP系统解决企业的所有问题，也不能指望一下子就发挥软件所有的功能，而是一步一个脚印，在完成基本功能的基础上，稳步推进。

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