在《ERP规范》宣贯，产品差异化越来越小的今天，如何保证项目能在规定的时间内按照预期希望哪样达到效果？即：产品的交付能力到底怎样？ERP项目实施过程中存在哪些风险，通过何种方式可以加以严格的控制等等，这些问题逐渐成为众多负责任ERP厂商以及有理智客户关心的重要问题。我将结合用友的实施方法论3.0，谈谈ERP项目实施过程中种种风险，并提出自己的解决办法，希望能达到抛砖引玉的效果，请您多提出宝贵的建议。

　　1. ERP项目实施风险分析

　　用友的实施方法论3.0，将项目的实施进程分为七个步骤，IT咨询-项目规划-蓝图设计-系统建设-切换准备-系统切换-持续支持，简称北斗七星实施法。它是基于用友的近年来在众多成功项目经验探索的基础之上，结合科学合理的实施理论体系，以及国内的企业实情，而总结出来的深受客户关注和感激的实施体系。 　　它将ERP的实施风险进行严格的区分，并且提出种种限制，加以严格控制。

　　1.1 IT咨询阶段：销售承诺风险

　　由于ERP的销售团队可能为了签单，而扩大ERP软件的功能，或者隐瞒了企业中存在问题，甚至许诺客户种种不实际的问题，如：在实施过程中常会遇到销售员答应这些都能做，或者可以提供免费开发的声音，而这些的销售承诺，不仅会增加实施成本，延长交付周期，而且大大的提高了实施风险。 　　1.2项目规划阶段：团队建设风险

　　团队的建设风险包含两个方面：一方面，ERP厂商的顾问是新手，不是具有复合型的顾问，没有较好的项目控制能力，较弱的同客户的交流能力，没有客户的行业背景，甚至还不熟悉即将实施的产品知识。另一方面，客户没有认真对待自身的项目组织建设，没有正确选择项目组成员。片面的认为：ERP软件的购买过程，就是企业信息化的全过程。

　　1.3蓝图设计阶段：培训与需求调研风险

　　对于本阶段的内容，在用友的实施方法论中有明确的说明，包含的内容相对比较多，如：培训、业务需求分析、初步方案设计等，它们也是项目全面进入企业业务流程阶段的入口。 　　培训中存在的风险首先为，客户参与培训的不全程性，其次为培训的内容不具有针对性，再次为接受培训的目的不明确性，最后培训环境不专业性。

　　需求调研的风险表现为：一方面客户的解答存在片面性，另一方面无法正确把握客户的合理性与非合理性需求。

　　1.4系统建设阶段：系统集成测试风险

　　在中国ERP信息化的今天，许多ERP项目不成功的主要标志往往是部门间的信息不畅通，或者仅少数部门能使用软件的功能，关键的原因是什么？就是系统的集成性差，在系统切换之前没有充分考虑到可能存在问题，需要什么样的调整可以实现部门之间的信息交流畅通等。

　　如何通过ERP项目，将企业中的总工程师、总会计师、总经济师三师有一个良性的合理架构？许多ERP厂商往往忽视这个实施步骤，导致存在的问题不能事先得到控制。

　　1.5切换准备阶段：数据准备风险

　　ERP系统要想成功的应用，数据的重要性不能忽视，行话说三分软件，七分实施，十二分数据。数据分为静态数据和动态数据两种，在静态数据准备中存在盲目性的风险；在动态数据中存在不准确风险。

　　1.6系统切换阶段：工作繁忙风险

　　系统切换存在两种情况，其一为从旧系统变为新系统，其二从手工到新系统。这里存在的风险就是，由于两个系统要同时并用一段时间，操作人员的工作量要成倍增长，可能会存在不满的情绪，可能对新系统中的流程等还有一个接受的过程。

　　1.7持续支持阶段：终止风险

　　有许多ERP厂商将项目的验收作为项目的终止，以为这样就已经信息化了，可能存在为了信息化而信息化的现象。因而缺少持续运行的制度，缺少项目总结，缺少问题移交等情况。

　　2.ERP项目实施风险控制

　　对于ERP项目中实施风险的控制，我将结合上面的风险分析，一一加以分析。

　　2.1 IT咨询阶段的风险控制

　　对于部分销售承诺，客户是可以区分的，这样也有助于对ERP供应厂商的真诚度。

　　如：曾遇到一家客户，他们希望将旧系统的五年所有数据导入到新系统中来的要求。当时，用友销售团队向客户解释了这种需求的不合理性，可能会存在的问题，甚至可能会影响系统的正常运行等情况，并且提供了相应的新旧系统并用一段时间的科学性与必要性。而其他的ERP厂商的销售团队，为了得到客户暂时的好感，满口答应可以免费提供导数据工作。可结果又是怎样的呢？客户向他们咨询了可能存在的问题与项目风险，他们将大事化小，小事化了，一种不负责任的态度表现无疑。

　　对于销售承诺，我们的顾问需要确认，用友通过《工作任务书》作为合同的附件，规定项目的范围以及大致的许诺。这样也有助于我们保证项目的实施成功。

　　如，用友公司将IT咨询放在实施方法论中，将实施顾问参与到销售过程中，严格的控制销售员的种种非理性的承诺。因为，实施顾问的KPI考核是同客户的满意度进行关联，有的分子公司甚至同项目验收进行挂钩。如果签单前，提高期望值，而且是难以实现的期望，必将导致满意度降低。

　　2.2项目规划阶段的风险控制

　　在用友的实施方法论3.0中，蓝图设计包括，组建项目组，启动项目会议等内容，用友公司又是如何控制这个阶段的风险呢？

　　对于用友方的项目团队，我们采取了多级控制制度，从项目总监到项目经理，再到实施顾问，技术顾问，培训讲师等，每个人都有严格的要求，必须符合一定的标准，对于项目经理还要通过集团的严格考试。他们必须具有多个ERP整个项目的实施经验，必须是复合型的人才。

　　对于客户方的项目成员组成也有相对应的体系，同时，用友公司的项目团队会提出相关的要求，来保证项目团队之间能健康运作。需要强调有两点：一是，项目经理必须能充分协调相关的资源，并且能同高层进行强有力的沟通与汇报；项目经理在ERP实施阶段，要能将自己的主要工作时间花费在ERP项目上；二是，项目成员最好是各部门的最熟悉业务的人员，或者是部门经理参与，体现ERP项目是一把手工程，尤其是各级一把手工程。

　　至于项目的启动会议，用友公司不仅对双方的项目团队的行为加以规范化，而且还要制定种种制度，并且要?quot;主计划的具体项目进度进行确认。明确保证项目成功所必须注意的问题，而且客户方需要给团队什么样的激励制度等。

　　2.3蓝图设计阶段的风险控制 

　　ERP项目的运作过程是一个系统工程，用友的项目培训也是贯穿整个项目实施过程中的，包括多个层次与多个角度的培训，从高层领导到普通的操作人员，从理念培训到具体模块操作培训。如何将培训过程中的风险加以控制，在用友的实施方法论中也有明确的规定。需求调研过程是理解客户需求与流程的前提，是否充分合理，关系到能否将原来的工作方式，优化后转化为ERP软件操作方式。

　　在许多项目的实施过程中，常出现培训的人员常缺席，或者培训过程中经常性的离开等想象。在用友实施方法论中，对于这种培训的不全程性的种种弊端加以分析，它常会导致部门之间的信息流断开，或者对部门内部问题认识片面。我们强调的是不仅要构成良好的培训环境，规范的培训考核制度等，而且要将培训内容的专业性与针对性显示出来，这样才可以得到较为明显的目的，才能使得客户全面的接受软件中包含的先进的管理思想。如，在培训之前要准备好硬件环境；健全的培训考核制度；培训计划也要事先通知，并让客户做好工作安排，内容要有针对性，将理论、具体的操作与业务流程的培训结合起来。对于培训的考核工作，要强调这是手段，不是目的；如果不理想的，要总结原因，并尽快出补救措施。 　　对于调研过程中存在的风险，用友在组建项目团队时就加以考虑，关键用户人员的选择的首要条件必须要熟悉本公司的业务流程。在调研业务的同时，不能从考虑如何方便本部门，甚至本人的角度出发，要结合公司的整体业务流程优化，使信息流畅通。只有部门的上下游畅通了，本部门才能有好的正确的信息流。对于客户提出的种种需求，我们要能本着咨询的角度，提出哪些是关键问题，如何分步骤的解决客户中提出的问题，不要为了一些辅助的功能而影响企业的信息化进程，更不要将自己的主要精力放在一些非理性不科学的问题上。

　　2.4系统建设阶段的风险控制

　　通过系统测试来完善实施应用方案，通过事前控制，避免事后的风险。用友实施方法论通过系统建设阶段的系统集成测试，既模拟运行来验证方案的可行性，并对于存在的问题进行记录，并提供解决方法，来优化系统的流程。

　　双方的项目组可以在周末进行正式数据模拟运行，每个部门的业务代表负责本部门的所有业务操作，并提供相关的报表要求。通过感观交流，提出有针对性的问题，避免那种盲目的赶进度的上线模式。

　　2.5切换准备阶段的风险控制

　　如何将切换准备阶段风险加以控制？我想从时间计划与数据准备的文档开始。对于静态数据的准备要注意以下几个问题：对于客户，料品等数据量不是很多(少于5000条)的相关信息，在刚安装软件后就可以进行整理与录入工作，这时需要向客户说明哪些字段是必须输入的，哪些字段是对本企业没有作用的，不需要维护的。需要强调的事，许多项目在实施前会提供较多的EXCEL的数据结构文档，让客户进行录入，再后从后台等导入，存在盲目性，客户准备了许多数据，可实际使用的却不是很多，严重的影响了客户的正常工作时间，以及对信息化的热情。对于静态数据量很大的BOM等信息，建议采用根据销售订单等信息来确定先后录入系统中的顺序。有的企业的BOM数据非常大(我曾经遇到一个客户有12万多条记录)，如果一次录入，可能要好几个月时间，这样依据销售订单，确定哪些是近期要使用的BOM，这样为了不影响日常业务，就先维护这些。况且在企业当中存在较多的历史BOM，以后可能再也不需要了，这些BOM可以延期维护。

　　对于动态数据准确性的保证，用友的实施方法论中也有明确的规定。需要强调的是一个时间点的问题，以什么时间为基准最能减少企业的工作量，最能保证动态数据的准确性。如果在年初或者在一个月的月初，将企业的一些在单信息、在途信息、预约信息等进行严格的统计，对于财务信息，结合月报表等进行全面的统计规划。

　　2.6系统切换阶段的风险控制 

　　系统切换阶段的工作量是非常大的，为了能使企业的业务长期的运作，不间断，往往会将老系统或者手工操作与新系统同时并行一段时间，必将导致他们的工作量大幅度的增长，如何减少这种工作量，控制这种对新系统抱怨的风险？通过用友实施过程的层层把关，已经保证了并行 时间尽可能短。

　　工作暂时繁忙的背后，即将是信息化的时刻；让客户了解到：通过使用ERP系统，以后的工作不仅方便，而且可以给企业带来更大的效益，可以提高员工的素质等，让他们从被动的接受短时间工作量增多的心态，变为主动的接受心态。 　　2.7持续运行阶段风险控制

　　这就像戴明环PDCA一样，在用友的服务体系中一直以与用户真诚合作，做用户可靠朋友为服务宗旨，以为用户创造价值为最终服务目标。

　　在用友的客户群体中，有很大一部分客户认为：用友的顾问教会了他们解决问题的方法，教会他们如何正确看待企业的信息化：ERP项目的验收仅能说明企业已经开始进入信息化了，要想通过信息化创造价值，就必须充分的去体会它所蕴涵的科学的符合中国特色的管理思想。他们才是软件的驾驶者，通过软件为企业更好服务，而不是被软件的功能的种种问题所限制。

　　用友的实施方法论将提高客户的满意度作为目标，在提高自身交付能力的同时，给客户创造更大的价值。在持续运行阶段，用友公司制定了严格的体制保证项目的持续维护，确保客户项目的真正的成功。

　　3.结束语

　　用友实施方法论3.0，对于项目的风险进行了严格的控制，确保了项目的成功交付，也是企业要真正实现信息化的保障。

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