很少有人会将ERP与权力联系在一起，但我在长期对那些已经成功实现ERP系统或曾是MRP大军中一员的企业观察了解后，始终在我脑海中挥之不去的居然是“权力”两个异常刺眼的词。这一基本思想也使得本文的观点有些另类，但我想这种直指痛处的手法也许还是一方良药，所谓的“不破不立”――我愿意在我肆意行文的“尖刻”中能为那些ERP大潮的追随者留下一道血的印痕，虽然我还不知道如何为他们涂上“红药水”。

一，ERP的本质是一种权利再分配

　　曾有无数多的报纸杂志和最新版本的工商管理书籍中对ERP的定义于企业级的资源计划系统，是一个面向供需链管理Supply Chain Management的管理信息集成，其中包含了MRP制造企业资源计划系统和BPR企业业务流程再造等内容。还有许许多多的概念和思想充斥着这个本来就很混沌的市场。有很多的媒体作家希望给ERP正本清源，但从目前的结果来看，由于商业利益的驱动，ERP的相关概念只会越来越混淆视听。

　　从企业的结构和管理角度来说，我认为ERP系统的本质是一种系统权利再分配。

　　当历史的车轮缓缓地从我们这一代人身上碾过的时候，我们所崇尚的商业模式正在面临变革，一次全新的．让人心醉神迷的变化。网络和信息化系统使得目前所有的一切模式都在处于一种“破和立”的动平衡中。但当我们的目光从遥远的幻想中回到现实的人性思考中时，我不禁要大喝一声“比特不是一切！”只要有人类思索的痕迹，就会有人性的弱点。无论企业的结构如何构建．如何变化，还是网络发展到数字神经系统。。。。。。企业中的每一个细胞总是最关心属于他的那一块利益和发展。而ERP项目的实施则是一次“比特”和“人性”的大碰撞。

　　在由单个的人所构建的企业等级体系中，人们将工作分为很多小的步骤，安排不同的人去执行这些步骤。他们按照“上下级”的关系进行组织，每个人都有一个领导来决定应该以及如何执行何种活动。而ERP用计算机软件和网络为这种模式进行了串联，并进行了结构性的优化。在这样一个网络化的环境中，信息共享和交流沟通似乎超越了全有体制的功能和组织界限。人在某一些方面确有一定的可替代性，但有些思想家和预言家却坚持一个经常性的错误假设：计算机系统替代公司中绝大多数人只是一个时间问题。冷静的现实正在推翻我们关于系统的神话。因为人性中的贪婪．虚荣．利欲．激情．理想．正直都在为充满等级的体制作出新的注解，而其中的”权力”分配问题正是等级体制的核心和门户。实际工作中，无论谁都会将其工作的主体内容看作为他的权限，在某个问题上他是可以作主的。但当系统的有关设置限制了原有的手工化的权限，使得手工流程中的一些人为因素变得透明时，基层的操作人员也会产生很强烈的抵触情绪。曾有人告诉我这样一个真实的事，原来的某车间主任利用手中进货的权力，长期以来“享受”着各零配件商的烟烛敬拜。而当企业实现了ERP系统时，各零配件商的供货情况有系统生产部门的电子订单统一控制，而那为车间主任竟然心态失衡地主动破坏这套先进的计算机化系统。

　　计算机化的信息流通是一套“无情”的制度，但是在由各种利益驱动的人性面前，却不得不“有情”操作，这是信息化的悲哀，还是人类自身天然缺陷的悲哀？

二，ERP是“权力斗争“的载体

　　ERP常被称为是头脑工程，或是一把手工程。为什么？因为这表明一点：当系统建立时，它必然对原有平衡的权利体系进行一次新的重新组合。而对于这一过程中所产生的“破坏力“，只有企业的最高领导能协调平衡。这种涉及到企业内部“权利斗争”的ERP信息系统的最终成败绝不仅仅是一个技术问题，很大程度上牵涉到其企业最高层领导人亲自所设计的权力体系结构。我们通常都会谈到一个ERP系统往往不适合中国企业的实际情况，到底为什么在国外运行一切良好的系统到中国企业却成了从上到下众口一辞的“垃圾系统”。这一答案很简单：我国企业中有太多人治的内容，手工操作的随意性是企业中能上能下的可调控的“法宝”，所以才会发生ERP系统必须改头换面才能在中国大地上销售，软件厂商必须将使原有的成熟系统软件改编成――适合企业实际需求的，有一定弹性的，可修改的，甚至依旧是两本帐的手工系统的计算机化翻版。

　　在这种情况下，企业的CIO信息主管往往处于一种非常尴尬的角色。

　　高层领导并不需要真正通过自己来进行系统的技术问题。通常领导会挑选好下列四种角色,搭起一个工作班子来保证项目的实施。首先是一个能干的项目经理。通常是企业的CIO作为项目的直接负责人,他的职责是指挥并调动项目小组全体成员,全力以赴地去实现项目计划所规定的各项目标。还要有一批业务骨干作为项目实施小组成员和系统管理员，以及一个实施顾问。

　　而CIO与CEO之间的协调和沟通往往是系统实现的焦点，但目前的企业实际情况来看，这做到这一点并不容易。因为，CEO对权限结构的构建不可能一下子完成，而且牵涉到人的素质和性格问题是一个非常复杂的实践过程。而CIO所要实施的计算机信息系统必然要对企业组织甚至个人的职责范围重新构架。这些问题决不是CIO可以独立解决的，所以摆在CIO和CEO之间就有一个很现实的权力重组问题。在我所了解的情况中，有很多情况是企业CEO不断更换CIO，直到换到一个能和他保持高度一致的CIO“傀儡”，也不乏有这样的情况，CIO通过各种手段使得原CEO下台，使自己成为融CEO和CIO为一身的特殊人物。

　　这种现象给我们的一种启示就是，在上马ERP项目的时候，应该先协调好各个层次的权限的分配问题。但从另一方面来说，对于企业的各级主管们，ERP是一种载体，也是一次“千载难逢”的机会，每个人应该好好考虑一下如何在这一全新的系统中争取到一个比较有利的位置。每一次权力再分配的改革过程中，我们通常所说的幸运女神只会偏爱那些有头脑准备的人。

三，ERP是富含风险的资源重组机遇。

　　在谈到ERP的时候，我们都不得不联系到BPR。企业流程重建（Business Process Reengineering, BPR）已经成为ERP实施的基础，并象一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代。”果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想，它的观点和方法对于解决我国当前企业面临的问题，或许有可借鉴之处。同时，作为ERP的基础，BRP的成败也关系到ERP系统的成败与否。

　　BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。其包含的巨大风险表现在：

　　1，误择资源重建的时机和条件。企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。最佳的机遇是当企业陷入严重的困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生亏损现象，面临生存危机。这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担，也非常希望企业能有所变化。企业领导可以通过以重组为基础的ERP项目来改变现有的“病态”结构，在企业中重新获得威信和指挥的权力，也可激发员工对企业的信心。

　　2、误择流程重建的“权限”环节。流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。而在实际工作中，往往确定流程时总是忽视了自上而下领导和自下而上变革之间的关系。企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。

　　3、BPR思想本身的不成熟风险

　　至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还未成熟。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等。同时，这也是ERP项目成功实施的基础。BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。

后记：

　　本文对ERP问题的探讨从企业的实际困难出发，对权力分配在ERP项目中的本质作用和表现形式进行了讨论。其实，本文更精确的命题应该是“变革”与“权力”。因为，所谓变革的背后必然是关于权力和资源再分配。如何协调好变革中的权限平衡，个人如何对变革有一种清醒的认识，这对于每一个在权力化的企业组织结构中的人都会面临的。不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要“结构．组织．流程．规范．指令．职责”等词所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的“达摩克斯之剑”。托尔斯泰关于权力曾下过这样精彩的定义：权力就是一些人对另一些人造成，他所影响或他所希望的能力。正确的前进道路是这样的，吸取你前辈所做的一切，然后再往前走。我想，这对于ERP的未来发展也是适用的。

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