目标产品：ERP

    现有家底：第一期ERP

    采购动机：企业重组，业务和财务需要统一

    要求底线：管好人财物，实现财务业务

    备选方案：SAP、Oracle、自己作

    目标锁定：自己做

    心有不甘：管理集团化，把下属所有企业管理都纳入ERP系统中

    2003年10月8日，8点30分，位于北京三里河的五矿大厦5层会议室挤满了人。那些都是中国五矿集团有色金属股份有限公司（简称有色）的高层领导，他们在等待一个人的汇报——今天要决定一件非常重要的大事：ERP既然已经到了必上不可的地步，到底选谁家的产品？

    有色的电子商务部副总经理余牧在门外整理一下自己的领带，准时进入会场。他的心情是坚决的，但是又有点忐忑。因为他知道，今天他的汇报将是一个套。上了套以后，要么成功，要么就因失败而离开这个已经工作了十多年的地方。

    一个下岗工程

    有色是一家专注于有色金属进出口，也控股或参股有色金属生产的企业，隶属于中国五矿集团公司。

    2000年，有色委托金网公司开发了一套ERP系统。金网公司就是当年有色将下属的电子商务部一部分资源独立出来，成立的专注于IT的公司。余牧本身就身兼两职——电子商务部副总经理和金网的总经理。这一版ERP于2001年上半年上线，只有业务系统，没有财务系统。

    随着人员队伍壮大，业务线也在增加，原先的ERP已经不能涵盖有色所有业务，再加上ERP系统并没有和财务系统集成，关键的库存管理不完善，一期ERP系统不得不面临“下岗”，必须有新的ERP系统保证企业的顺利运行。

    四个考查对象

    从2003年开始，有色派出了管理层开始对四个信息化建设在社会中反响比较大，又与自己有一定共同点的企业进行了考查。这四个企业是联想、中外运、中化和中科院地球物理所。

    这四个企业在ERP选型上分为两类，一类是SAP，一类是Oracle。选择SAP的联想和中化有自己的特色。联想本身就是一个IT企业，它最需要的是遍布全国的分子公司能够与总部实现物流和资金流的统一。这点与有色对物流的要求比较一致。而中化则与有色更相似——以进出口贸易为主，只是上的主要是以财务为核心的系统。有色知道，世界500强很多都选择了SAP，SAP有一套最佳实践，可以将它在全世界实施ERP的经验放入最佳实践中不断抽取和总结。但是，SAP的ERP系统在有色看来有两个硬伤：一是过于死板，它会要求用户必须按照既定的流程进行业务重组，而这在已经使用过ERP，而且刚刚重组了业务的五矿有色是很难的。二是对自身的行业不够了解。“平心而论，SAP更适合于制造业。”有色下了这样的结论。

    说起Oracle，有色其实对它最早的了解还是数据库。考查过中外运和地球物流所这两个Oracle的用户后，有色也作了充分的肯定。但是与自己的实际情况对比后，有色也打了不少问号。比如，ERP进行二次开发是免不了的，中外运就做了不少，由于开发量比较大，系统接口做得比较多，稳定性不大好。再加上与SAP同样的问题——没有专用于外贸行业的版本，让有色打了退堂鼓。

    用这些知名厂商的东西得上千万，每年维护费用也得近百万。虽然有色的利润不错，但也得算算经济账。

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