三菱电机（广州）压缩机有限公司（简称MGC），英文全称为：MITSUBISHI ELECTRIC（GUANGZHOU）COMPRESSOR CO.LTD。公司所在地为中国广州经济技术开发区。工厂总占地面积为６３６７３平方米。企业主要经营内容为空调用旋转式压缩机地制造和销售，销售对象为大中型空调生产企业。目前企业的生产能力可达８０万台／年，企业员工约８００多人，企业总注册资金为３８００万美元，企业主要股东为三菱电机株式会社（日本）、菱电集团有限公司（香港）。

　　 ＭＧＣ以卓越技术和整体力量，追求至高品质，创造一流产品，为人类社会地繁荣昌盛作出贡献为经营理念。在贯彻客户至上精神、追求最优产品和最高品质、向国际价格挑战、经过几年的努力，已成为中国压缩机具规模的企业之一。

　　 居安思危，面对白热化的市场竞争，要想竞争的大潮中立于不败之地，三菱电机（广州）压缩机有限公司的领导层意识到：技术进步和管理进步是竞争的资本，也是企业可持续发展的源动力、企业赖于生存和发展的生命线。技术与管理是一个互为驱动和促进的统一体，技术发展需要新的管理思维和管理方式，管理有利于技术的成果化以及成果的巩固，企业正是在技术与管理互相作用下生息。

　　 为了更好地理顺企业内外部管理、巩固企业的管理成果，同时，吸收和引进先进和成熟的管理思想、管理方法、管理手段，三菱电机（广州）压缩机有限公司领导层把ＥＲＰ的引进和实施提到了议程中，明确期望企业管理人员籍此提高工作效率，企业籍此有序和高效经营，从而为企业提高效益、降低成本、实现更佳投入/产出比。

　　 经过近半年的ERP选型工作，对多家国内外知名的ERP软件供应商进行了细致的考察工作，综合分析了软件功能、服务质量、供应商管理咨询能力等多项指标，最终选择了开思ERP，于1999年7月下旬签定项目合同，由开思软件公司提供开思ERP产品和相关服务。

　　 公司简介：北京开思软件技术有限公司成立于1990年10月。10年来，以提供领先的大型、专业的管理信息系统软件产品制作、服务和应用支持，成为国内计算机应用软件领域中的一流企业。公司总部位于北京，在上海、广州、厦门设有分公司，并且在沈阳、武汉、南京、杭州、南昌、香港等地设有办事/联络处和支持中心，总部正式职员总数逾百名，其中80%以上是具有高学历和丰富技术及应用经验的技术人员和专家，软件开发人员数十人。随着业务不断发展，开思软件的机构和人员规模正在不断扩大。

　　 早在1995年开思就推出了企业资源计划产品��开思ERP，从一开始就很好地解决了物流与资金流融合的问题，在完备的制造资源计划基点上不断丰富和完善供需链管理，在先进的管理思想指导下针对不同行业特点和企业特点进行设计与实施。开思/ERP是国家科学技术部863/CIMS离散行业ERP产品类重大目标产品，在业界树立了良好的形象，更得到了广大用户的认可。新千年伊始，开思公司以其雄厚的实力和广泛的市场声誉获得国家“企业信息化工程”领导小组的肯定，从而以国内ERP软件厂商代表的身份入选“企业信息化工程”8家主要推荐厂商之一。

　　 开思/ERP系统含有业务管理模块共28个，每个模块都具有强大的功能和特点，之间又是相互关联的，以下是一部分主要模块：

　　 采购管理、库存管理、销售管理；帐务管理、应收帐、应付帐、财务报表、固定资产、工资核算；生产数据、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划；连续式生产、车间作业管理、质量管理、成本核算、设备管理；工作流；电子商务。

　　 开思/ERP有5大特点：物流与资金流完全融合；不仅适于离散型生产流程的企业，而且适于连续型生产流程的企业；实现了MRPⅡ与JIT的兼容；通过Internet方式实现“离线分步式”的数据采集；供需一体化的商务平台。
 
宝山掘金：未雨绸缪话精细

　　 10年的集团化发展，把燕京推向了国内啤酒行业的领军。10年的信息化耕耘，又使燕京的体制鹤立群雄。那么，走过了集团化管理的起步阶段，迈过了市场化管理的发展阶段，如今已经步入成熟且遥遥领先的燕京，前面的路在哪里？站在行业的潮头没有路标，燕京人只有自己摸索前进。但有一点是明确的，那就是，管理是永恒的主题。

　　 说起燕京管理的下一步方向，谢主任用了一个词概括：精细化。

　　 据谢主任介绍，按照巩固北京市场、扩大华北市场、开发全国市场、进入国际市场的市场战略快速稳步发展的燕京，如今已经取得了北京市场85％、华北市场45％、全国市场10％的市场占有率。

　　 然而，市场不是无止境的。目前，国内啤酒市场的容量正逐渐趋于饱和，在这种情形下，如果只是一味地依赖市场开拓推动企业发展，其势头终有一天会慢下来。为今之计还须早作准备，另寻出路。另外，连续多年的高速发展，使燕京的管理体系日渐庞大，一些管理隐患有所沉积。

　　 例如在啤酒行业最典型的包装物管理上，燕京一直采用了押金退还的管理方式。但在实际操作中，经常会有一些残缺不全的包装物退回来，一直以来这方面都是通过人工管理控制的，但有时也作一些内部消化处理。随着企业业务的不断扩大，类似的事情也就越来越多。一来二去，企业经营的成本也在无形中增加了。

　　 另外，包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理、采购成本管理等等，一旦控制不好，都有可能造成企业管理运营成本的增加。因此，在开拓市场的同时，降低企业管理运营成本对企业的发展同样重要。诚如谢主任所言，企业管理既要开源，也要节流。

　　 其实，在燕京的管理者眼中，管理就是一座含金丰富的宝山。关键是企业如何去开发。几斧子下去或许会有收获，但一定很有限。只有精耕细作，才能最大限度地挖掘出管理的潜能，为企业的发展服务。为此，燕京的决策者提出了管理要在科学化、规范化的前提下，进一步实现精细化，要通过信息化全面实现企业的精细化管理。同时，李福成总经理还明确指出，精细化管理要早做，早做早受益。

十年磨一剑立马世界

　　 其实，一直以来燕京的领导们都有一个愿望，那就是建立一套能够体现燕京啤酒自身特色，满足啤酒行业特殊业务需要和发展要求的全面信息化管理系统。这套系统能够直观、科学、准确、实时地反映公司产、购、销、存、财务以及人力资源等各项业务管理的全貌，并能够及时监控和把握相关各部门的经营运作，做好物流、资金流、信息流等各个环节的控制及资源管理，为燕京啤酒的经营管理提供决策依据，增强经济效益和提高现代化管理水平，从而全面提升燕京啤酒的市场竞争能力。

　　 2002年5月，这个日子终于来了。燕京再度联手用友共同开发燕京啤酒管理系统。由用友ERP项目组与燕京信息化中心共同组成的燕京信息化小组成立，并且开始了全面的需求调研。通过对以往信息化成果的总结和新需求的分析，项目组提出了包括财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成燕京啤酒管理系统整体解决方案。

　　 其中，销售管理系统主要包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，采购管理系统主要包括采购计划管理、采购资金计划管理、到货管理、发票管理、采购费用管理、应付款管理等模块。存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。

　　 7月，项目进入实施阶段。此次项目主要实施的是采购系统／库房管理系统。由于燕京在啤酒行业中的地位以及啤酒行业的特殊性，决定了燕京啤酒管理系统中的很多需求与标准软件的功能相去甚远，而且没有相应的软件可以比照，只能独立进行二次开发。为此，用友公司先后派出10位工程师参与燕京的信息化项目。燕京集团信息中心的全体员工也都全身心地投入到项目的建设中来。项目组人员累计加班超过了1000小时。

　　 整整一年这项国内啤酒行业史无前例的信息系统终于开发完成并正式投入了运行。新系统以采购、库存信息为中心，集先进的技术平台与成熟的应用方案于一体，与国际同类企业管理机制结合，不仅集中体现了啤酒行业的需求特点和燕京集团的管理模式，而且适用于与之相似的国内同行企业，具有非常强的推广价值。此后，项目组又将该系统与销售系统、财务系统进行了对接，为燕京的全面精细化管理铺平了道路。

　　 十年磨一剑，燕京经过十年的信息化建设，终于实现了企业管理的全面信息化。谢主任告诉我们，燕京的下一个目标是在2005年啤酒产销量达到300万吨，进入世界前十强。在市场上，燕京将依托信息化管理和精细化管理的优势在国际市场上创出中国人自己的世界知名品牌。看着谢主任新增了不少的白发，我不禁暗想，燕京啤酒的产销量又要上台阶了。
重要在观念改变

　　 企业的信息化建设不是一项单纯的技术工作，其作用已从过去单项辅助管理工具，变成覆盖生产经营全过程的不可缺少的重要手段和现代化管理赖以支撑的基础平台，成为提升企业核心竞争力的必要条件。管理信息化建设必然涉及到企业经营理念、管理体制和制度、管理机构设置、企业管理基础工作、生产组织形式等诸多方面的变革，涉及到对原有管理构架甚至利益格局的调整，因而是企业一项重大的改革和管理创新工程。　

　　 这样一种复杂的全局性工作不是企业内部某一个技术部门或管理部门能够进行的，关键是企业领导班子整体、特别是一把手对信息化的认识和决心。　　

　　 KF-CIMS应用示范（一期）工程的上马，减轻了机关工作人员的劳动强度，使管理人员从大量账本和报表中解脱出来。从而使管理人员能把较多的精力用于改善管理，组织生产。同时由于信息传递速度的提高，减少了推诿拖沓现象，提高了工作效率。　　

　　 信息化的作用不仅仅表现在对管理的直接促进，而且也表现在对公司员工观念上的影响。计算机的应用，促使职工接受和适应现代化的管理方法和管理环境。从而为企业进一步走向市场，与国际接轨创造良好的环境，也为公司员工素质的提高提供了一定的条件。　　

后记：　

　　 谁说信息化是看不见摸不到的？谁说信息化是无底洞，只有投入，收回之日遥遥无期？　　

　　 开空有这样一组数字，KF-CIMS项目的实施已产生直接经济效益，年新增利税600多万元，按工程投资总额1060万元和年新增利润300多万元保守计算，该项目回收期为3.5年，项目年回报率可达28.3%。自去年年初至今，开空签订的合同总金额已突破6亿元，创历史最高记录。这其中，还有很多隐性增长及巨大的社会效益。　　

　　 这些数字，就是开空的经验。不管是领导重视也好，员工配合也好，或者是系统集成商得力，培训做得到位，所有的一切，最终都是一个目的，取得效益。　

　　 那些以为信息化是投入，是摆空架子，甚至只以为是买一大堆先进机器摆在那里就是信息化的企业，不妨去开空学习。　

　　 因为，效益，才是信息化的惟一衡量的尺度，不管是经济效益，还是社会效益。
实施伙伴：

　　 三菱电机（广州）压缩机有限公司的开思ERP的实施工作由北京开思软件技术有限公司广州分公司负责。

　　 客户已成功实施模块：三菱电机（广州）压缩机有限公司已成功实施的模块包括：系统控制、库存管理、采购管理、销售管理、帐务管理、帐务报表、应收管理、应付管理、固定资产管理、生产数据管理、主生产计划管理、物料需求计划管理。

实施周期：

　　 1999年7月22日，开思软件公司根据项目的合同签定情况，成立了强有力的项目实施小组，实施小组成员由四名具有丰富企业管理经验的实施顾问组成，包括项目经理（1名）、财务实施顾问（1名）、物流实施顾问（1名）、生产管理顾问（1名），另外机动了两名技术工程师，负责系统支持和二次开发工作。

　　 以“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”为项目实施总体原则，根据三菱电机（广州）压缩机有限公司的具体情况，确定了分阶段的项目实施计划：第一阶段主要实施进销存、财务；第二阶段实施计划管理（侧重于采购计划）。

　　 项目实施的时间跨度为１９９９年８月份至２０００年2月，其中开思软件公司实施服务为１２０人/天，项目实施计划和主要工作内容概括如下：

　　 1.制定详细实施计划：严格按照项目管理工程，对项目进行任务细分，制定了可行的详细到天实施计划，明确工作任务、双方责任人、达到的目标。（完成于１９９９／０７／２５）

　　 2.系统调研和管理咨询：对三菱电机（广州）压缩机有限公司的业务管理现状进行详细的调研和分析，结合开思ＥＲＰ的管理思想、管理方法、管理手段，编制系统调研报告，这是三菱电机（广州）压缩机有限公司业务管理在ＥＲＰ中实现的指导思想、方法和详细的实施步骤。（完成于１９９９／０８／０２）

　　 3.建立项目实施组织：项目实施组织是项目实施成功的关键要素，三菱电机（广州）压缩机有限公司成立了三级实施组织，分别为：以高层领导和开思公司项目经理为主的项目领导小组；以中层领导和开思实施顾问为主的实施小组；以具体业务部门领导和业务骨干为主的应用小组。（完成于1999/08/02）

　　 4.召开项目实施大会（完成于1999/08/02）

　　 5.产品安装和系统调试（完成于1999/08/14）

　　 6.第一阶段的培训：培训的范围包括企业中高层领导、业务骨干、具体的操作层。培训内容包括：ERP理论、项目工程管理、系统管理、以企业业务管理内容为划分依据的开思ERP各模块的应用。（完成于1999/09/10）

　　 7.建立实施工作点：以企业业务管理内容为具体划分依据，结合开思ＥＲＰ的处理过程，制定详细的实施工作点，明确工作点的管理内容、操作处理过程、责任人。（完成于1999/09/20）

　　 8.企业内部对ＥＲＰ的自消化：建立实验环境，进行内部培训，对实际业务管理的原型测试。（完成于1999/09/25）

　　 9.第一阶段的管理运作标准和制度初稿。（完成于1999/09/30）

　　 10.基础数据准备：对ＥＲＰ运作所需的基础数据，制定编码原则和分类方法，收集静态数据，录入ＥＲＰ系统。（完成于1999/09/30）

　　 11.系统初始化：包括库存管理、采购管理、销售管理、总帐管理、应收／应付、固定资产初始数据的收集，经过严格的检查，录入ＥＲＰ系统，完成系统的初始化过程。(完成于1999/10/20）

　　 12.第一阶段试运行：以三菱电机（广州）压缩机有限公司的实际业务为依据，利用逼近求准法，不断进行监控和跟踪，发现问题，解决问题，同时，对第一阶段的管理运作标准和制度不断完善和修正。(完成于1999/11/30）

　　 13.第一阶段实施评估和总结。(完成于1999/11/30）

　　 14.第一阶段切换运行。(完成于1999/12/01）

　　 15.第一阶段的管理运作标准和制度定稿。(完成于1999/12/10）

　　 第二阶段的实施过程和方法以第一阶段类似，主要实施模块包括生产数据管理、主生产计划管理、物料需求计划管理，利用这些模块实现采购计划自动作成。(完成于200/02/20）
客户投资总额：

　　 投资总额为：1，871，719RMB（不计企业原有的软硬设施）

　　 硬件：合计903，719 RMB，其中服务器（AS/400 170）450，000 RMB、终端机及外设200，000 RMB、网络系统：253，719 RMB
　　 软件、咨询及服务：968，000 RMB

技术支持及服务：

　　 1．现场服务：服务内容包括系统调研、管理咨询、培训、指导业务流程的运作、处理实施过程的问题等，服务人员为开思软件公司实施工程师或咨询顾问，收费标准为3500元起/人x日
　　2．二次开发：主要内容为针对客户的特殊要求（例如报表格式、特有的处理流程、用户专项需求等）而进行的二次开发，收费标准为2500元起/人x日

　　3．远程在线支持：免费维护期后，用户在未购买售后服务而需要远程支持，按200元起/人x小时收费。

　　 4．培训费：收费标准为用户每人天1000元人民币(最少5人开班)

　　5．系统年维护费：初始免费维护期为一年（自软件安装之日起算），一年后，年维护费双方签定的售后服务合同收取费用，一般为系统报价的15%-20%

公司行业解决方案：

　　 开思公司是致力于行业应用的大型软件公司，在侧重机械/汽车、电子/家电行业的同时大力拓展医药/食品、轻工/烟草、日化/服装、运输/仓储行业。开思行业解决方案以优秀的顾问咨询为核心，以严格的项目管理为基础，结合用户策略和先进的实施方法学，通过持续追踪实现与应用环境及用户需求变化的步调一致。

　　 “汽车行业解决方案”将面向全球竞争战略、面向全面企业电子化管理，运用高新技术体系促进全球市场战略，利用全球市场战略创新高新技术体系。立足于电子商务时代，辅助汽车产业从大量生产体系转向灵捷竞争体系，满足用户在“丰富客户价值”、“通过合作提高竞争力”、“建立适应变化的组织”、“充分利用人员与信息的杠杆作用”四个方面的需要，最终帮助企业造就一个获利稳定的经营基础。实施TEEMS的CAD-ERP-PDM一体化策略，把用户企业的过程控制自动化、过程运行自动化、管理决策自动化有机地整合起来。

　　 “电子/家电行业解决方案”将帮助企业加强对销售体系的管理，以及对市场发展趋势的预测能力。强化的客户服务中心和客户关系管理是该行业方案的重要内容。

　　 “服务业解决方案”以客户服务中心（或称为呼叫中心）和客户关系管理为主体，支持最广泛的客户通信终端，做到准确、及时、方便地服务于客户。为用户建立一流服务配送中心。

公司其它成功客户：

　　 上汽集团公司
　　 TCL集团公司/TCL致福公司
　　 中国第一汽车集团公司
　　 人民教育出版社
　　 福建实达电脑终端公司
　　 南通醋酸纤维有限公司

实施具体方案：

　　 三菱电机（广州）压缩机有限公司根据本企业的需求，同时，参考开思软件公司及其它一些咨询方的建议，对多家硬件及系统供应商的产品进行详细的性能/价格比分析，最终选择了IBM公司的产品：服务器IBM AS/400 170小型机、数据库为DB2、OS/400操作系统。

　　 同时，为了适应系统的需求和企业对系统的要求，重新架购了网络系统，与开思软件公司附签了综合布线工程子合同（很多案例证明一个出口更有利于企业一方），选购了交换机、光纤、UPS等一批网络及外设产品。

实施过程中遇到的典型问题及解决方案：

　　 企业实施ERP项目，是一个始终的过程，企业在不断地发展，ERP也必须不断地从深度和广度拓展应用，在应用过程中，问题的将会伴随着整个应用过程，特别是实施过程，在三菱电机（广州）压缩机有限公司ERP实施过程中，我们把一些典型的问题和解决方法向大家介绍，作为经验谈与广大的ERP用户、软件供应商、管理咨询机构分享。

　　 1．ERP运作标准和考核制度的建立：必要的运作标准和考核制度是保障ERP成功实施和应用的要素之一，在三菱电机（广州）压缩机有限公司ERP的实施过程中，对方在我们的协作之下，逐步建立和完善了运作标准和考核制度，通过分析对比，我们发现，标准和制度执行前后，数据的准确性有翻倍的效果，标准和制度，使企业管理人员在业务运作时有章可依、有则可循。事实证明，ERP运作标准和考核制度是成功ERP用户的法宝。

　　 2．传统财务向ERP集成财务的转变：三菱电机（广州）压缩机有限公司财务在为实施ERP之前，使用某公司的财务软件，财务人员习惯了单一财务软件的做法，对ERP软件财务运作的理解和使用存在一定的阻力。我们在实施过程中，我们采用对比的方法，首先从科目结构出发，详细解说ERP财务运作如何体现集成和真正意义上的管理型财务。通过分析，三菱电机（广州）压缩机有限公司原财务系统有800多个科目，利用开思ERP财务科目的往来、数量、部门等特性，最终确定了280个科目，大大简化了科目结构。同时，利用ERP的集成性，凭证的自动生成大大地减少了财务工作人员的工作量，财务人员把更多的时间集中到更深度的财务监控和管理工作中。

　　 3．编码问题：企业业务管理在ERP的运作，从数据的角度出发，首先是数据的编码问题，这也是良好基础数据的关键，也是影响企业ERP应用效果的关键要素之一。在三菱电机（广州）压缩机有限公司ERP实施的基础数据准备过程中，我们首先向对方相关人员阐明了编码的重要性，强调了编码工作要在进度和质量上平衡，编码规则既要考虑企业各业务部门的需求和要求，也要考虑企业未来的发展需要，同时，也要兼顾操作的方便性。编码工作要形成文档性的标准文件，基础数据及企业未来新增的数据要严格按编码规则执行，同时，也要严格按编码申请的流程进行审批。经过一段时间的整合，三菱电机（广州）压缩机有限公司制定了ERP运作的所有编码的规则和申请流程，同时，也发现和纠正了未实施ERP之前多套编码的问题，确定了编码的唯一性，为企业数据集成提供了保障。

　　 4．培训问题：培训是使企业从管理和技术上掌握ERP思想和运作的过程，是企业成功实施ERP的关键要素。在进行培训时，我们采取了多层次、分重点的策略，从培训人员上分中高层领导、业务骨干、操作层进行逐级培训，从培训内容上，我们利用开思公司多年来行之有效的实施工作点方法，对企业的业务按部门范畴进行归类和分类，以实际发生的业务数据为材料，对各岗位进行举一反三、不厌其烦的培训。同时，为了保证培训的效果，我们协助对方进行培训考核，给考核通过的人发放ERP上岗证。通过严密有效的培训，既保证了ERP录入数据的准确性，也比预期缩短了实施周期，保证了项目的良性实施。

　　 5．实施小组的定期会议：ERP是一套集成的企业全面经营管理系统，某一部门的数据出现问题，将直接影响到其它部门的数据，在应用过程中，总会发生一些非理想化情况，出现问题并不是坏事，只要企业能重视和解决，就更能促进和理顺管理环节。在三菱电机（广州）压缩机有限公司ERP的实施过程中，我们始终强调，实施小组的定期会议是不可或缺的，在每一周周末，实施小组都要开一个碰头会议，分析和总结各部门的应用成果、出现的问题，这样，既有内部经验的交流，也能集中协调部门之间的问题，同时，也能调动各部门使用ERP的积极性，激起各部门在应用中多出成绩的良好竞争局面。

　　 6．单据及报表问题：企业的业务数据有很多单据和报表，在信息化管理之前，保留原始单据是必要的，但在实施信息化系统之后，除必要的业务单据外，大部分业务实现无纸化办公。在这个问题上，处理要非常谨慎，选择的时机非常关键。我们在处理这个问题时，与公司中高层领导和各业务部门骨干进行了非常详尽的沟通和分析，甚至到每一张单据，最终确定要保留的单据，完成手工与电脑在更广泛意义的切换。

　　 7．如何利用ERP：在三菱电机（广州）压缩机有限公司实施过程初期，我们发现，很多员工对ERP只任务是一种任务，领导要求做什么就做什么，纯粹的“推式管理”，而且数据录入之后，真正去利用数据，提炼数据价值的人并不多，ERP大多数情况下变成了数据采集系统。发现这种想象后，我们一方面进行数据深度应用的培训，另一方面，从中层领导和业务骨干着手，要求必须把ERP纳入到日常管理工作中去，按规定要求的业务必须在ERP中运作，审批工作和报表以电脑为准。通过这种策略，管理人员对ERP的认识和应用，变被动为主动，更多情况下是在“拉式”思想。此外，对ERP的数据，如果不加利用，ERP只能充当采集系统，在这方面，让领导转换观念使非常重要的，ERP数据只有去真正使用它，才能产生价值，才能为企业的经营管理服务。

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