“不上ERP是等死，上ERP是找死”，当年柳传志对ERP的这一经典抱怨形象地描绘出了ERP的尴尬。据说在过去的十多年中，我国企业投向ERP（包括MRPII）的80多亿资金只有20%见到了成效，后来又有“三分之一能用、三分之一失败、三分之一要改”的说法，成功率依然不高，让那些有意于此的企业望而却步——谁愿意去“找死”呢？
    今天这句话遭到了质疑。10月29日在上海开幕的“第三届ERP在中国”大型研讨会，ERP的主旋律是“成功”。

    此ERP非彼ERP

    专家们认为，以往的高风险事出有因。首先是IT产品太贵，出了岔子就会伤元气，企业折腾不起，其次是软件的实施方法与模式都克隆于国外，拿到中国来“觉得怪怪的”（有人戏称ERP为“咦、啊、屁”），再就是实践经验少，厂商与用户都不成熟。
    但这一切现在都发生了变化，“此ERP已非彼ERP”了。首先是ERP的成本翻着跟头往下跌，早些年你买一台PC得好几万，现在只要几千元，网络、软件的价格也是一路走低。过去上一个ERP项目动辙数百、数千万元，实施周期长达一两年，往往项目上线之日也是系统过时之时。而现在数十万元就可以完成一个小型项目，上海汉康列出的ERP方案，从4万元到几百万元不等，实施周期1~3个月，最短的只有10天。台湾汉康集团董事长柳中冈扳着手指头说：1~3个月的实施时间、15万元软件，夯不郎当加起来也没多少钱，“即使失败了也伤不着筋骨”，权当交学费，接下来就有数了。按国外的说法，目前做信息化的费用一般只占到营业额的1%，国内还到不了这个数。
    其次是厂商与用户日趋成熟，已经没有人肯去重蹈“大而全”的方案，也没有人再偏爱“一步到位”的工程。被广泛接受的整体设计，分布实施的思路在降低了费用的同时，大大提高了系统的成功率。虽然目前还不能完全排除ERP的风险，但成功已成了主旋律。会上，上海机械电脑公司甚至推出了“快乐ERP”的概念，用成功案例来证明ERP为客户带来的效益与快乐。
    看来到了该给ERP正一正名份的时候了。香港迎新软件公司总经理周良相认为对ERP的“偏见”必须纠正过来，否则不利于ERP的推广和国内企业管理的升级。即使当年感叹“上ERP是找死”的柳传志也早已享用上了ERP的好处，联想不仅自己实施ERP大获成功，还把ERP作为一项服务四处推广。美国生产与库存管理协会（APICS）今年的一份ERP调查显示，60%的用户对应用效果表示“满意”。
    这个大型研讨会召开之时，正置一股寒流袭击上海，从冷嗖嗖的秋雨中钻进光大国际酒店ERP会场，迎面扑来的是热腾腾的人气，思科公司商业市场区域销售经理姜唯评价这种热烈场面“是中国ERP盛晏的一个缩影”。

    经理人不快即死

    “未来的经理人只有两种，要么是快的，要么是死的”——汉康董事长柳中冈坚称他这个这个观点并无夸张之意：“现在台湾人到祖国大陆下订单，首先考察的是你有没有ERP，因为在他们看来，没有ERP，你一定是拖拖拉拉，我不放心给你单子。包括做鞋子的ADIDAS也是这个态度。你不上ERP，单子都接不到了。”柳中冈认为，学者遇事可以慢慢研究，经营者不行，慢了就是死。我们现在讨论ERP，话题应该瞄准“如何做”，而不是“做不做”。我不赞成那种“宁可不做，决不做错”的说法，那是给自己的保守找借口，你今天不做（ERP），明天一定会后悔。
    有一个概念被13位讲演者反复提及，那就是WCM（世界级制造）。WCM的精髓是整体优化和弹性制造，因为过度的专业化分工和追求“经济大规模”的思路已经不适应以个性化消费为主导的市场了。WCM模式与ERP技术无关，但它影响了ERP的内容，它让企业警觉到传统的工业时代管理技术的错误。而且WCM模式的创建一刻也离不开ERP的支撑。不妨可以这样理解：WCM决定了内容，ERP提供了整合这些内容的机制与工具。这里的“机制与工具”其实就是整体、协同的哲理与e化的手段。
    专家给出了一幅“e化与经营管理的对应关系图”：WCM提出了优化管理的目标，支撑这个目标的是“自动化”与“智能化”两大系统，最底层的基石是ERP、WF（工作流）、BI（商业智能）和KM（知识管理）组成的e化管理平台。好比女人一白遮百丑，由此来看，管理也是“一快解千愁”，有了e化手段，什么事情都可以做起来。

    ERP不能做什么

    无论是“一快解千愁”，还是“快乐ERP”，要想获得成功都是有条件的。专家们提醒说，以往厂商宣传的多是ERP能做什么、我的ERP功能如何强大如何无所不能，这种王婆卖瓜式的推销在吊起了用户胃口的同时的也埋下了失败的祸根——用户对ERP期望过高，好象上了ERP什么问题都能解决，缺少应对困难的思想准备。著名的ERP厂商i2最近遇到了不小的麻烦，原因之一就是他们的Sales在推销自己的产品时承诺过多，而实施时兑现不了。
    有鉴于此，参加此次会议的不少厂商来了个反其道而行之，纷纷告诫用户要好好想一想“ERP不能做什么”。ERP说到底只是一种工具，好比你有了一支好笔，它可以帮助你把字写得快些漂亮些，但不能保证你不写错字。
    苏州逐鹿系统集成公司副总经理郑正中提醒用户弄清楚“程序”与“内容”的区别——ERP只是帮助你设置好了管理程序，提供先进的管理手段，但决不是管理内容本身。这就是不同的企业以不同的管理模式来运行ERP，应用效果会天差地别的原因。
    这儿的关键是力诫“ERP与业务两张皮”现象，想清楚ERP不能做什么？需要自己做什么？譬如事关ERP能否成功的“一把手工程”、“变革管理”、“全员培训与参与”这些事情你做得怎么样了。
    当然这并不意味着一定要等我把管理模式优化完了再去上ERP，二者是一个相互推动相辅相成的关系。工具是别人“工作经验与智慧的结晶”，它会改变我们原有的工作方法，而这也正是我们要用新工具的原因。手工作业下的许多管理思想与方法都会因信息化而起本质的变化。譬如有了信息化手段，你会发现信息原来可以来得这么快速与准确，于是你又会想到着手改变你的决策程序，削平你的组织结构。
    逐鹿公司郑正中提出的“分子式”信息化管理模式引起了与会者的兴趣。分子的特征是很容易衔接也很容易被打断，体现在企业管理上，就是要通过信息化理顺组织结构与业务流程，建立起一种能灵活应对市场变化的流程模块，这种模块最大的特点是富有弹性，就象一个一个的中间件，可任意组合，灵活应对市场的变化。

    “关注人”、“软着陆”

    ERP实施是关于人的故事，不是技术的故事，对这一点已没有疑义。但是该如何关注人，关注到什么程度，却缺乏深层次的探究，看法也不一致。
    中国科技大学商学院管理信息系统教授万可博士的观点是：应当多关注那些在ERP的实施中，特别是流程再造中经受煎熬的人，要搞清楚哪些人会受到冲击，哪些人可能成为阻力，有针对性地做工作。细微的管理变革，可以采取潜移默化的办法对员工进行教育；中等程度的变革，应辅之以利益诱导——你放弃自己的利益服从大局，我会给你什么补偿；倘若是巨大的变革，那就要用危机意识来推动了。象华为任正非的《华为的冬天》就是危机意识的教育。总之，不能简单地认为，反正是“一把手工程”，老总说搞定了就是搞定了。任何变革都要求改变原有的做事轨道，而人是有惰性的，产生抵触情绪也是可以理解的。在这个问题上不能简单行事——ERP既是一把手工程，也是全员工程，认识上的一致是项目顺利实施的基本前提。当然，如果可能，应尽量减少ERP实施对员工利益的损害。也许这样会对施工有影响，但结果却往往是满意的，这里头有个权衡利弊的问题，在归根结底的意义上，员工的理解和支持才是胜利之本。
    “关注人”中很重要的一环是关注项目经理。ERP实施，项目经理的作用非常重要。缺少经验的用户往往只注重考察项目实施公司的实力，考察项目经理时一带而过，殊不知，如果一个软件公司的实力很强，但它派给你的项目经理不得力，那对你就是百分之百的不得力。现在ERP很热，项目经理也很活跃，有些人跳来跳去，有的根本不顾商业道德，接了个项目，刚干了几个月，另外一个公司多给他一两万就跑了。而这两三个月正是你熟悉一个企业的时候，再换一个人，一切要重来，对用户损害很大。万可建议用户要象考察一个企业的副总经理那样去考察项目经理。必要时可以与软件实施厂商签一个协议：你的项目经理不能随便走。如果走了，要有赔偿损失的条款。
    实施ERP还有一项原则，就是强调知识转移，用户要自始至终地参与其中。通俗点说，“交钥匙工程”不适合ERP，项目完成了，实施队伍离开了，知识要留下来。因为ERP需要不断根据业务的变化而调整，软件公司不可能总在后面跟着你修改系统。
    “软着陆”也是经验之谈。柳中冈提醒用户注意BPR（企业流程再造）与BPS（企业流程标准化）的区别，国外先进企业已少谈BPR而多以BPS来取代。因为BPR太注重流程革命而忽略了传统力量的影响，它由零开始重新设计业务流程的做法会使企业在暴风骤雨式的变革面前乱了阵脚。最好的办法是“软着陆”，循序渐进。上海机械电脑市场总监田少红总结为“平衡就是健康”：好象一个天平，一头是业务流程，一头是ERP软件，流程全改了，企业要死；软件全改了，企业的管理模式会有问题。要想让天平保持平衡，两头都要做一些迁就。由此来看，ERP也需要中庸之道。实施ERP的逻辑顺序，国外是培训－软件－硬件，我们是硬件－软件－培训。专家认为，鉴于人的重要，培训应该放在第一位。来自台湾的神州数码管理系统公司产品运控中心总经理钱南强认为，由于我国企业尚未接受“完全竞争市场机制的洗礼”，工业化尚未到位就进入信息化，应该在培训前面再加上一个咨询，即咨询－培训－软件－硬件。从60年代的MRP（制造资源规划）开始，ERP整整走过了40年的历程，产品换了5代，内涵发生了变化，从注重内部业务流程的整合发展到今天“以品牌企业为核心的上下游经济联盟体的全面互动”，在国外，已经出现了ERPII，甚至出现了EIP（ERP信息门户）的概念，即由品牌企业做一个网站供上下游和客户共享信息，业务互动。每一个企业都是产业链条中的一环。
    应用也取得了长足进步，从“大部分实施是失败的”走到了今天的“50~60%是成功的”。会议提供的数字表明，在美国，中小企业已有40%运行了ERP，但中国1000万中小企业ERP的应用率只有5%。这是差距也是潜力。香港迎新总经理周良相认为：中国中小企业的ERP应用还处在丑小鸭阶段，丑小鸭一定会变成白天鹅，但不是“马上”——你不能指望今天买了的丑小鸭明天就跳进天鹅湖。这里的关键是坚持，是探索正确的道路与方法，因为ERP的灵魂就是“持续不断的改进”。
   
    

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