一、企业方面的因素

    企业是ERP系统的直接使用者，其参与程度、对系统实施工作的重视程度等在很大程度上决定着项目实施的成败。因此，由于来自企业方面的因素使ERP项目实施失败的因素也就比较多。

　　1、基础数据薄弱

    基础数据是各类信息系统运行的基础，ERP系统也不例外。基础数据的完整性及准确性是ERP系统实施成败的关键。而企业在进行ERP软件实施时最薄弱的也是基础数据方面。建立起系统所必须的基础数据是项目实施的重要组成部分。系统软件一般提供了组织和维护基础数据的功能模块，但企业在组织人员进行数据准备时却往往由于与其它工作冲突为由不太重视该项工作的开展，没有了基础数据的ERP系统很难在企业里真正使用起来。

　　2、对编码工作的认识不足

　　在ERP项目实施初期即基础数据准备阶段，信息编码这项基础工作最为复杂，其复杂程度远远超过ERP软件提供商的想象。许多软件的应用并不是软件本身的问题，也不是用户不想应用，而是许多基础数据不能正确收集，其中编码是最大的问题，如在物资库存管理中，收发存并不复杂，其应用成功的关键就是物资编码和供应商编码工作能否做好，许多企业设备到位了软件安装了，但一投入运行，则发现编码问题难以解决，面对几万、甚至几十万条物资信息需要编码就束手无策，最终很难谈上应用效果，再扩大到整个企业其难度可想而知。

　　3、企业参与实施的人员因素

　　在ERP项目实施过程中，一般要进行项目试运行，在试运行时，要求操作员要保证手工和机器工作的并行，这无疑会增加操作员的工作量。如果解决的不好，会在他们之间产生抵触情绪，他们会人为地放大实施过程中碰到的问题。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下如果企业领导没有表示出坚定不移的态度，这些人就会采用诋毁的态度让项目进行不下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。

　　4、项目实施参与人员流动频繁

    主要表现在两个方面。其一是企业内部人员的调整，除非是个人能力的问题，一般不要进行这方面的调整，因为这不利于工作的连续性。其二是企业ERP主要项目实施参与人员跳槽，在经过培训和项目实施过程后，许多企业负责ERP项目实施的人员不满足于企业现有的工作条件和待遇，纷纷跳槽，这给企业造成了很大损失，也给项目实施工作造成了很大影响。

　　5、实施目标不明确

    企业对于即将实施的ERP系统并不十分熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此希望能得到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得ERP实施单位将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。

　　6、人力投入不够

    企业实施ERP软件是希望通过ERP软件的实施引进先进的管理手段，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施工作难以做好，而骨干长期调离生产又确实有困难。项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重实施ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。
    
　　二、ERP软件实施单位的因素

    作为ERP软件的提供单位及主要实施单位，ERP软件提供商总是希望自己所实施的ERP项目在企业内尽快使用并取得预期效果。但在ERP软件提供单位内部，同样存在着影响项目实施成功的重要因素。

　　1、缺乏ERP项目实施经验

　　ERP项目实施是一项很庞大的系统工程，ERP本身又包含着丰富的管理理论知识，而管理理论的发展又很快，给人一种追不上的感觉。许多项目实施人员自身的管理理论知识还比较薄弱，总是处于不断的学习过程中，也没有多少成熟的ERP项目实施经验可以借鉴，大多是在以往实施MIS、MRPII等项目的基础上进行经验积累，甚至有些人连积累的经验都没有，这样去实施ERP项目，不成功的可能性就比较大。

　　2、缺乏优秀的项目经理

    俗话说，火车跑得快，全凭车头带。实施一个ERP项目，如果没有一个优秀的、称职的项目经理作为项目负责人，则项目实施就很难组织好，也很难实施好。

　　3、项目管理不规范

　　ERP项目实施经常涉及到市场、项目实施或产品开发人员，但在项目实施过程中没有形成真正的项目团队，而具体实施时各方人员多是站在各自的立场上，项目组成员多是多头领导，“矛盾”没有得到根本解决，很难形成项目实施的合力，项目推动工作也就不是很顺利。

　　4、实施队伍不稳定

    这不是哪一家软件公司的问题，而是中国软件行业的通病。整个ERP项目实施工作如果能够在预定的实施计划内完成，人员不稳定因素对ERP项目实施造成的影响还会小一些，如果拖的时间太长对实施队伍就是一个考验，由于实施方法不规范，人员一流动所做的工作很容易脱节。

　　5、不平等合同

    销售人员为拿到项目合同，在项目合同金额已谈定的情况下，在合同签字前，一味满足用户增加的需求，尽管有作假的嫌疑，但不得已而为之的成分更大些，结果是用户的要求越提越多、越提越详尽，给项目实施增加了难度。

　　6、缺乏有效的高级咨询

    在国外，比较规范的ERP项目实施前，一般由专业的咨询公司为企业提供完善的ERP项目实施方案，然后由具体的ERP软件公司按实施方案进行项目实施。在国内，ERP项目咨询和实施一般都是由ERP软件提供商来完成，而提供商受限于自身的实力，很难提供出合理的项目实施方案，一般是一边实施一边定方案，实施结果可想而知。
    
　　三、结论

    本文主要通过对参与ERP项目实施的主体对影响ERP项目实施成功的因素进行了分析，旨在为正在或即将实施ERP项目的企业提供可以借鉴的经验，通过有效措施避免上述问题的发生，提高企业实施ERP项目的成功率，使企业真正通过ERP项目的实施，提高管理水平，带来巨大效益。

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