规模就是效应。再复杂的系统如果只是一两个人使用也是小系统，再简单的系统如果时1000个人使用却是大系统，CRM实施的项目管理也是这样。

    企业实施CRM项目，比较容易控制的是只在一个点实施，相关部门人员都在该点附近，能够很快的传达并影响到。而比较复杂的是涉及区域很大，比如人员分布很大，子分公司很多，渠道体系遍布全国等等，这样引起的项目实施的难度远远超过系统个性化定制和部署的难度，因为CRM项目中人和业务流程远远重于系统。

    CRM实施规划

    实施规划是CRM项目最关键的一个前提环节，它的方向准确性直接影响着CRM项目实施的方向、目标、范围和评估等。实施规划的关键任务如下：

    明确企业的经营指标；

    制定企业的目标；

    确定企业的功能需求及技术架构；

    定义CRM项目的TCO（总拥有成本）；

    测算ROI，并将ROI指标作为实施过程的优化参照指标；

    预期结果估算，与实际值进行比较并调整实施过程；

    项目计划及里程牌的设定；

    项目实施的选择切入点

    每一个CRM项目都会选择一个实施的切入点，这是因为不同企业的情况不同，切入各自的关键点会使整个项目的实施盘活。

    客户角度衡量标准

    切入点的关键在于以客户角度作为衡量标准，前面提到的客户体验和客户反馈是最好的衡量标准。

    关键成功要素（KPI）

    每一个点或者阶段是否成功，需要有量化的要素来衡量。

    业绩指标

    企业经营业绩的提升指标，这是CRM项目效果评估的量化目标。

    下一阶段目标

    项目实施的下一阶段或者二期实施的目标。

    流程回顾及评估

    对项目实施流程的回顾，并对项目实施进行评估。

    内部项目管理

    在CRM项目实施中，内部项目管理很重要，它一般围绕报告机制、问题机制和变更控制等方面，这些基本工作确保项目实施的根基稳固。

    报告 一般实施以每日工作报告（项目日志）作为报告机制的基础，而项目经理汇总报告中的项目状态，形成总体项目状态。

    问题 问题发现和汇报，问题的调查与解决方案，问题的相关责任追定等，都需要一个强有力的问题处理制度或者体系，确保发生问题知道走什么流程、汇报给谁、谁来负责解决和分配任务、谁来确认问题状态等。

    变更 变更经常意味着风险，对变更要有预测和控制，确保变更的风险降到最小。变更不仅仅包括项目范围的变更，还有人员变更、技术变更、组织变更等。

   并行策略

    很多企业出于稳妥角度，以CRM系统与手工帐务并行一段时间。两套方法并行并非最好的策略，有时候并行会给操作者带来轻视或忽略性情绪。

    一般并行以一个月为周期，在并行过程的前后采集并验证数据，同时明晰新流程，熟练操作技巧，这样还是比较安全稳健。

    验收策略

    CRM项目验收策略是：一步一个脚印。项目验收要划分阶段，确定阶段目标成果，从而通过每一阶段的验收来控制项目风险，同时每一阶段都作巩固、总结与改进，这样稳扎稳打、不断推进，在项目成功的同时验收也悄然完成。

    关注最终目标

    CRM项目最终的目标是什么？企业应该更关注最终目标。通过绩效监控的建立，规范总裁会议，并建立管理评价指标体系，实现企业的不断自我改善。

    持续优化

    对于CRM项目实施，并不是正式上线或验收就意味着结束。相反，这是持续优化的刚刚开始的漫漫历程。

    改善应用效果；

    调整优化应用流程；

    提高分析水平，加强客户智能分析；

    辅助管理评价；

    沟通最新发展。

    效果评估

    成本降低法 系统实施前后产品单位成本的降低，同时要剔除其他因素的影响。

    利润增加法 系统实施前后企业利润的增加，同时要剔除其他因素的影响。

    投入产出法 全部产出与投入（硬件、软件、实施及维护等费用）之比。

    投资回收期法 计算收回系统投资的时间。

    实施事项

    实施的永恒问题是成本、时间和期望的收益。其它的与多个经营领域有关，如：技术和功能问题、人和知识问题等。

    管理冲突

    CRM项目实施可能给企业带来管理冲突，比如：人员变动产生的冲突、工作习惯的问题、个人问题、流程问题等。

    针对这些管理冲突，工作习惯需在培训和引导下逐步解决，个人问题分布解决，流程问题在外部咨询帮助下解决，所谓卤水点豆腐，要对症下药。

    流程和方法论

    在CRM实施中选择使用一种方法论，进行实施流程和业务流程的标准化。并通过工具软件的支持进行业务流程建模；开展差距分析；设置关键点和指标参数监控项目。

    获得高层支持

    系统实施项目应该作为公司的经营或战略项目，而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的，它可促使项目成功而且高效。这要求管理层给项目提供支持和可靠性，并参与沟通策略，做出决策，领导革新，定期咨询以消除疑问，尤其是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。

    在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道；如果可能，项目经理与系统开发商必须有同样高效和紧密的沟通；通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问，有助于培养经理的积极态度；

    最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过程、状态和公开条款有关；在项目的自始而终，项目经理和项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。

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