在三、五年前听到最多的一句话是"战略错，什么都错。"所以战略很重要，战略比管理重要十倍、重要一百倍；紧接着就出了一系列的"战略"书，诞生了一系列的战略培训课程：《基业长青战略》、《做大做强战略》、《成功战略》、《生存发展战略》、《赢在战略》……而到2002年，则变成了"诚信".于是政府用不同的手段、法规、渠道、媒体推广"诚信"；不管有无"诚信"的企业都加入了诚信建设活动，都领到了"重合同守信誉企业"荣誉证书……2003年至今则把"执行力"抄作得红遍了半边天。书店里随处可以买到关于"执行力"的书，公司经常接到关于参加"执行力"、"赢在执行力"等方面的培训函，他们的广告词是"再好的战略或策略也会死在没有执行力的管理者手中，企业无法实现经营目标而无法获得成功。"这句话本身是对的，可是我们很多管理者就开始在思考一个问题"战略重要还是执行力重要？"有人说战略重要——战略错什么都错，没有做不到，只有想不到；有人说执行力重要——战略再好执行不了也是白搭，许多人就把管理焦点锁定在执行议题上，甚至认为策略、规划、布局等前瞻性的构思都不必了。

　　我的观点是"战略"与"执行力"都重要，战略和执行力对于企业成功缺一不可，二者是辩证统一的关系："当企业还没有正确有效的战略或没有战略制定能力的时候，战略很重要；当已经制定好正确有效的战略时，而执行力不够时，则执行力很重要；对于决策层来讲更多的关注于战略，而对于执行层来讲则更多的会关注执行力。企业的核心瓶颈不同，我们的组织位置或职能分工不同，我们关注的焦点自然就不同。成功的公司一定是在战略方向上和战术执行上都是到位的。

　　《执行力》一书之所以可以畅销全世界，"执行力"这一学术观点一经提出之所以能够红遍大江南北，是因为它们一针见血地点出了企业乃至政府等各种职能部门当前潜藏的致命危机。本文试图从执行力是什么，如何提高个人执行，如何提高组织系统执行力三个角度对"执行力"做一粗浅分析。

　　一。执行力是什么

　　（一） 执行力：执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程；执行力是一门如何完成任务的学问，帮助我们解决你想到哪里去、你怎样到那里去、你能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的学术，这是对执行力的普遍理解。

　　我们再看一下管理的定义：管理是通过决策、计划、组织、协调、指挥、控制等管理手段，通过他人的力量，通过对组织资源的有效整合与充分运用更有效的实现甚至超越组织目标。通过对这一定义的分析，我们可知管理是一种手段或说是方法，并利用这一手段或方法去达成甚至超越组织目标。

　　从以上对"执行力"和"管理"的定义描述中我们不难发现， "执行力"和"管理"都是组织目标导向的。所以我认为执行力并不是一个新东西，而是从管理学原理（决策、计划、组织、协调、指挥、控制）里面延伸出来的，或说是以"执行"为主线把日常管理工作"串"了起来。

　　执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。

　　（二）  中层干部的执行力：在上面提到过，对于经营决策层（总监、副总、总经理级）来讲，更多的关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此执行力更多的集中在中间（部门经理）层面上和中基（主管、拉组长）层面上。而执行力一般卡在中间层而非中基层。因此企业的执行力就较集中体现在企业中间层理解并组织实施经营战略的能力上。

　　相对于决策层定位于"做正确的事"来说，作为执行层的经理人的定位应该是"把事情做正确"；相对于中基层或操作层"把事做正确"的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是"做正确的事".一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥的不好是横在高层与中基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。如果企业全体中间层队伍的执行力弱与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。可见，中间层对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要的。

　　因此，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

　　（三）  执行力不强的三大表现：大部份管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

　　企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生"自我取舍"现象：虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心心力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

　　具体表现在以下三个"度"上：

　　● 尺度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

　　● 速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

　　● 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

　　（四）  执行力不强的八大原因：

　　1、管理者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。

　　2、管理者出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。

　　3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。

　　4、执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。

　　5、在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。

　　6、工作中缺少科学的监督考核机制，这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。

　　7、培训中的浪费。很多企业都重视员工培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。

　　8、公司的企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能有效的取得大家的认同。

　　（五）  执行力需要人才保障：组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素。一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好的实现经营目标，必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辨证统一的关系。策略是企业发展的指南，根据策略来指定执行方案：一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行力相匹配。

　　（六）  执行力需要何种素质：对管理者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种"设定目标，坚定不移"的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。研究发现，具有较强执行力的管理者无不具有以下几个方面的素质。

　　1、 执行力首推速度：执行力要求快速行动，因为速度已经成为决定成败的关键因素。当然快与慢是辨证的，因为快速执行关不是要求我们为了完成目标而不计后果，并不是为了允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。迅捷源自能力，简洁来自渊博。管理者的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够偿试从新的角度（同事角度、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度）看问题。

　　2、 执行力以团队协作为基础：团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求，团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。

　　对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对公司是有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。

　　组织的团队精神包括4个方面：● 同心同德：组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。

　　● 互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。

　　● 奉献精神：组织成员愿为组织或同事付出额外努力。

　　● 团队自豪感：团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。

　　3、 执行力来源于坚韧：坚韧性指具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制和意志力等；能够在艰苦的、不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务；在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。

　　坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。"不以物喜，不以己悲"，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方面计完成。克劳塞维茨 《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，同样体现坚韧。当处于巨大压力或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观情绪影响他人，可并不是人人都能做到的。

　　4、 速度、用心（责任心和工作执情）是执行力的关键：执行的速度，以及执行的用心是执行力的二大精神。

　　以发生在超市的一小小场景为例：一位消费者，在大卖场的货架之间徘徊，想找一罐高蛋白质量的洗发精，很高兴刚好看到一位服务人员在另一边整理货架。

　　"请问，我想找一罐高蛋白质含量的洗发精，请问可以在哪里找到？"服务人员的反应可能有下列几种：第一种：理都不理消费者，继续整理眼前的货架。

　　第二种：瞄消费者一眼，冷冷丢出一句话"不知道".第三种：客气地回答消费者"请你走到第三个货架，左转到横排第五个矮柜，算过去第八个篮子，你就可以看到洗发精专柜。"第四种：服务人员立即停下手下的工作，聆听消费客户描述产品，随即带着对方到洗发精货架，拿下一瓶高蛋白质洗发精给消费者，同时说："我想您会想挑选蛋白质含量高的产品，应该是对发质保养非常在意，我再推荐您另外一种优氧的产品给您试试，可以让您的秀发更美丽。"上述服务人员的四种反应，大家都会说："我要有第四种反应的服务人员"，因为有第四种反应的服务人员，贯彻执行主管教导的热忱、用心、积极、主动，是最高理想的客服人员；但是，回到现实社会，每一个人也都经验丰富，在大卖场里最常遇到的，大都是第二种，或是第三种的客服人员。

　　其间的差异，正是来自于执行的速度，以及执行的用心。传递执行理念的管理阶层，要求的是执行之后的绩效，看不到员工在执行的速度和用心程度，类似前述与终端客户第一线接触的客服人员，才是把管理价值机制加以彰显的连结点，而执行力的真正价值，就在此一关键上！

　　二。个人的执行力个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。

　　（一） 个性化的工作方式与习惯（如何管好自己的工作）：大多数的管理者的日常生活可以用一个词来概括：劳役。其实有效的管理者不是像"奴隶"一样工作的，而是更聪明、更灵活、更有效的工作的，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。工作方法是个性化的。

　　1、  时间与日程管理：有效的管理者总是会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）的；他们总是能很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来进行安排工作日程：依"重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急"进行排序，从而让真正重要的事情较好的得到处理。

　　2、  授权与任务管理：有效的管理者很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属"做事"，应该下属自己完成（下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作）一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时间处理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误部门的、下属的、同事的、上司的工作，使整个部门陷入恶性循环。

　　任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事。这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

　　3、  抗干扰管理：有效的管理者总是能"善待"好电话、手机、E-mail，能有效运用他们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的"奴隶".特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。

　　4、  会议与报告管理：有效的管理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从来不开无效会议和看无效报告。开会前，他们能做好会前准备；开会时，他们能控制会议时间、进程、气氛，他们能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时回馈问题与情况。有效的管理者会要求所有报告与表报文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。

　　5、  备忘录：有效的管理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。

　　6、  记忆系统：有效的管理者能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。

　　7、  助理或秘书的运用：有效的管理者能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、收集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。

　　8、  检查清单：有效的管理者会针对重复性的规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单"按步就搬"，从而提高工作效率与效果。如：出差时用品清单，招聘时事项清单，现场巡查时检查清单等。

　　●有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用管理+……一切聪明有效的工作方式。

　　所采取一切聪明有效办法的目的只有一个：提高自身的工作效率与效果，节省出尽可能多的时间处理"20%重要的事情"，从而把这些关键事务处理得更好。

　　（二）  管人的方法（如何管好部属）：管理者必须管人，否则不成为真正的管理者。管人是件困难的事情，如果采用人盯人的方法你只能管一个人。其实，管人也可以很简单，那就是用岗位、任务、目标、预算、责任管人。

　　首先是给每一个人一个合适的岗位，明确相关工作内容或任务；同时，清楚告知所要求的目标效果；还有就是在执行任何一项工作时都要求有预算计划。

　　责任心是职场的铩手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有责任心，80%以上的工作都能得到很好的解决。因为有责任心的人工作会很努力、很认真、很仔细，这样就可以确保工作少出错；因为有责任心的人有组织性，他能够顾全大局、以大局为重，能够服从、协调配合把工作做好，这样就可减少许多工作矛盾，并能发挥团队的作用；因为有责任心的人能够在执行工作前做好周密计划与充分准备，从而把工作做得井井有条；因为有责任心的人为人可靠，能够说到做到，有始有终，承诺过的东西就一定会负责到底，值得信赖，减少你对他的监控与担忧，让你们的协作进入良性循环；因为有责任心的人坚韧，不会一遇到问题就打退堂鼓，而是会想尽一切办法去解决问题（如他们会自发成立技术攻关小组去解决品质技术问题，他们会随时跟踪物料到位状况并依此调整工作安排，他们会重新做工序编排与调整人员安排解决生产瓶颈，他们会自主安排人机延时来追赶进度……总之他们会想方设法去提高效率、保证品质、减少浪费；而实在想不出办法、解决不了问题时，他们会第一时间上报寻求协助；绝对不会一碰到问题就找上司并把问题推给上司，且傻等上司的指示。因为做为一个有责任心的管理者会认为这是一种耻辱，因为自己变成了一个传声筒，变了企业的一条寄生虫）；因为有责任心的人会把圆满完成工作当成自己的义务，并为了完成工作会做一切努力，包括努力学习新知识、总结工作经验。他们一切的行为都是为了一个目标，能更有效的完成工作。

　　综上所说我们得出以下两上公式：●管人的方法=岗位+任务+目标+预算+责任●责任心=努力+认真+细致+组织协调性+计划性+为人可靠+坚韧+成就结果人员的管理，除了上述方法让属员利用目标自主管理之外，上司适当的控制也是必须的，在中国，信任意味着失控。我们应把信任与监控放在一起来看待，两者是同时并存的；如果把信任与监控割列开来，两者都走不远，最终都无法把管理工作做好。

　　我们通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，让我们的工作得到有效控制与开展。

　　1. 工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。

　　2.工作日志：通过员工的工作日志（日记）我们可以知道下属工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。

　　3. 工作表报：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。

　　4. 工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。

　　5.  报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。

　　6.  检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。

　　7. 定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。

　　8.  管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。

　　9. 越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。

　　10. 周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。

　　三、管事的方法（每一件事情都是一个项目）：不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但无论任何事情的完成它都有一个通用管理流程，我们统称为5W3H：1、  工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。

　　2、  做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么；

　　3、  组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务；

　　4、  工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止；

　　5、  工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）；

　　6、  方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）；

　　7、  工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。

　　8、  工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。

　　要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标——活动所需达到的指标或结果；政策——工作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做）；程序——确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。

　　在管事的过程中，通常可以通过关注下列问题确保自己不会被架空：其一是自己要抓住主计划及相关信息；其二是发现（或预计到）问题后要深入到业务中去，深入了解工作的实际状况；其三是要很好的利用目标与指令；其四是关注异常处理状况及相关信息；其五是掌屋人事动态及其心理状况；其六是注意项目工作开展状况；最后是注意例外事项的管理。这样的话，自己通常是不会架空在部门业务之外的。

　　●  管事方法=任务+目标目的+组织分工+工作途径+工作日程+工作方案+资源投入+相关条件+结果预测=执行计划。

　　● 工作预算=多少人员+多少资源+多少资金+多少时间（预算计划/准备布置）

　　● 过程的意义=把事情做对。

　　● 结果的意义=做正确的事情。

　　（四）科学的程序是业务得到有效执行的保障（业务流程）：1、 明确目标（提出问题）：管理者应该关注"一些"每个人都能把握清晰的目标，把精力集中在三四个目标上，是最有效的资源利用方式，组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常进行的关键；管理者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变为自己以往的视角。明确清晰的目标之后，下一步是简化：能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识；目标除清晰之外，还要可量

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