作为一项管理工程，CRM自有其独特的复杂性，尤其是在中国企业的具体应用中，更夹杂了部分“中国特色”，这使人们对CRM应用更加难以控制和评估。那么，应该如何评估CRM系统......

　　有时候，我们需要从很多角度来认识一个企业。因此，CRM评估标准也要考虑到各个角度。这样确立的标准便是基于实践的标准，而不是“高高在上”的标准。

　　随着后工业时代出现的激烈竞争，越来越多的企业开始将其核心竞争力从产品向客户和服务方向转移。在当今的电子商务时代(注意这里是真正的电子商务，而不是传统商务时代)，消费者的选择范围大大扩大，而转移成本被大大降低，产品和技术已经很难成为各家企业长久的核心竞争力。因此，企业对客户的关注程度得到了很大程度的提升，并逐渐成为企业的核心竞争力之一。

　　这就是近几年来国内外企业开始青睐客户关系管理，并逐渐部署CRM项目的起因。但是，我们同时也应看到，企业部署CRM的过程并非一帆风顺。在市场上曾经出现过种种不同的声音，尤其是对于CRM项目实施失败率过高的评论非常多。

　　的确，作为一项管理工程，CRM自有其独特的复杂性，尤其是在中国企业的具体应用中，更夹杂了部分“中国特色”，这使人们对CRM应用更加难以控制和评估。

　　期待标准出台

　　目前，在整个CRM市场中，大部分声音都是由软件厂商发出的，而企业用户和其他中立者的声音却相对很微弱，并且行业协会或者类似行业协会的组织至今还没有产生。这就使得整个CRM市场还无法产生一个公正的标准。因此，对一个项目或理论进行公正的评判也就无从谈起。很多评判只是基于个人角度而作出，很多相关的宣传和演讲也大都基于宣讲人对自己有利的方向而进行。

　　随着市场的增长，这种现象给当前的电子商务和CRM造成了很大的障碍，尤其是企业用户对电子商务和CRM已然产生的心理障碍，往往需要很长一段时间才能完全消除。

　　无论是准备部署CRM或者已经部署CRM的企业用户，都强烈希望业内能够有一个“公正”的声音或者方法，来对项目实施前后的风险、效果加以评估。这一点很难，但也很关键，因为当用户与软件厂商站在一个公平的水平线上，仍然需要有一个标准。

　　虽然完成这样的事情很艰难，因为它涉及到整个行业的参与和自律，尤其是在目前这样一个还不能称之为“产业”的未成熟行业。但是，我们却不能因为感到艰难就停止脚步。正是由于应用CRM企业自身的复杂性，才导致了CRM应用上的复杂性。为了分析这一点，我们不妨先从各种不同角度简单地研究一下涉及的部分用户类型：

　　不同行业：金融、保险、电信、医药、IT系统集成、旅游、制造等；

　　不同规模：大型集团、中型企业、中小型企业等；

　　不同组织架构：职业经理、家族制、国营制、创业型、私营等；

　　不同发展阶段：导入期、成长期、发展期、成熟期、衰退期等；

　　不同销售模式：交易型、耗材型、项目型等；

　　不同规划：一次到位、分步实施、中心复制等；

　　不同关注点：客户资源、销售过程、客户服务、营销战略等；

　　不同形态：成长型销售、工业制造、专业服务、项目销售、推广销售、会员商贸等。

　　可以看出，我们需要从很多角度来认识一个企业。所以，CRM评估标准也要考虑到各个角度。这样产生的标准便会基于实践，而不是让人产生其“高高在上”的感觉。

　　“CRM能力成熟度模型”

　　目前，在CRM部署方面还存在几个瓶颈，也就是“如何来评估CRM产品”、“如何评估CRM项目”以及“如何监控CRM过程”。市场需要标准，但如果它只是一个简单的标准，仍不能适合各种复杂的应用。市场的成熟需要建立一个丰富的、全面的、科学的、可量化的、可评估的体系，我暂且称之为：CRM能力成熟度模型。

　　不同行业对CRM的需求和要求是不同的，在企业发展的不同阶段，CRM应用需求和要求也是不同的，因此，我们不能简单地以一个标准来评价某个项目是否成功或是否优秀。有些企业的业务规模很大，分支机构遍及全国，而其管理水平却较低。对于这种类型的企业而言，其实施CRM项目的第一阶段目标，是完成客户数据的及时、有效采集，完成这一步便意味着成功。但是，对于一些专家和其他企业而言，这样的目标却象征着失败。

　　所以，我们更要将这种情况体现出来，用企业所拥有的CRM能力成熟度来评估它。比如说：一个集团如果在企业应用的试点阶段只是进行了客户资源的统一，这从整体应用上来说是失败的，但是就当前项目阶段而言却又是成功的。CRM能力成熟度模型可以评估出其对项目目的、项目解决问题的实现程度，反映出其在当前阶段的成熟度，而不是简单意义上的“成功”或“失败”。

　　对一个人或者一件事情一棒子打死是不负责任的，对于企业管理工程，实际上并没有成功和失败可言，只有不断进取和不断变革。

　　CRM能力成熟度模型将从三个层次进行：

　　企业CRM能力成熟度模型：基于企业的角度，对企业的整体CRM战略规划、执行能力进行评估。很多企业和项目在部署CRM之前，恰恰忽略了企业自身能力的问题。如果不进行全面细致的能力评估，看到真正的需求和差距，不针对具体的需求和需要进行提升，如何有效地进行部署？如果这个企业连最基本的客户数据采集能力都不能执行，那么为其规划一个很完美的商业智能目标又怎么可能实现呢？

　　CRM产品能力成熟度模型：基于软件厂商的角度，对CRM软件厂商的系统产品进行评估。因为产品属于不同规模、不同领域和不同架构，所以评估体系会比较复杂而全面。基于一个行业所认可的标准来对产品进行评估，有利于软件厂商的自我提升和企业用户的选型参考。需要注意的是：CRM产品能力成熟度模型并不是在告诉大家某一款产品比另一个产品好，而是基于标准对每个产品进行独立的中立性分析。

　　CRM项目能力成熟度模型：基于项目的角度，对具体的CRM项目尤其是项目过程进行评估。每一个项目都有其存在的理由，因为每一个项目都有属于自己的目标，无论是显性的还是隐性的。因此，对于一个项目的评估，也应该参照一个标准，基于项目目标对整个项目过程进行评估，尤其是整个项目的规划能力、阶段实现能力、持续优化能力等都将成为关键指标。

　　作为一个能推动整个CRM市场前进的标准模型，它一定需要整个行业的各方面力量协同参与，比如CRM厂商、企业用户、咨询组织、专家顾问、相关实践人员、信息产业部及相关部委等都应参与。声音越多，尤其是来自实践人员和用户的声音越多，就能更好地提升模型的有效性和价值。

　　CRM能力成熟度模型可以用来评估企业用户的CRM成熟度、评估厂商CRM系统的成熟度(而不是简单的好与差)、评估CRM项目的成熟度(而不是简单的成功与失败)，相信它的诞生和完善会不断促进CRM行业的有序前进。

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