今天，无论是CRM实践的“前辈”，还是无数的后来者，他们所关心的问题远不只CRM的基本理念以及CRM的基本功能，而是实施CRM所能带来的价值回报。单一的CRM功能或独立的CRM流程应用，充其量只能改善企业中某一业务环节（或岗位）的工作效率，它也许会让某些人因为拥有了一些CRM的功能而感到欣喜，但仅此而已。企业决策者们更多关注的则是如何从企业战略高度审视CRM的意义、作用及其效益。客户价值创造体系，就是这样一个集客户关系战略、业务执行、客户分析和客户价值创造为一体的系统。

    CRM（CustomerRelationshipManagement，客户关系管理），这个泊来之物已悄悄地登陆中国多时，可以说中国绝大多数企业的决策者、管理者都被各种各样的“CRM风暴”洗礼过多次，大至企业集团的老总，小至私营企业的老板，他们既是“CRM风暴”的受教育者，又是CRM勇敢的实践者。因此，在他们每天的工作日程中可能会多了一种CRM的心路，他们也许会在不同的场合以各种形式谈论着CRM的理念、应用和实践，他们也许会不经意地告诉你CRM就是对大客户的管理，CRM就是个性化的服务，甚至会说CRM是SFA（SalesForceAutomation，销售力量自动化）等，不胜枚举。你或许会发现，说这话的时候有些人的脸上会灿烂些，但更多的人的表情可能是一种无奈，甚至是苦涩。即便如此，那些企业决策者勇于实践的先锋精神还是非常让人钦佩，他们在几年前CRM依旧云遮雾罩的时候，已经先人一步地开始CRM的实践运用了。应该说，正是他们点燃了中国的CRM之火，同时创造了中国的CRM历史。

    今天，无论是CRM实践的“前辈”，还是无数的后来者，他们所关心的问题已经远不只CRM的基本理念和CRM的基本功能，而是实施CRM所能带来的价值回报。单一的CRM功能或独立的CRM流程应用，充其量只能改善企业中某一业务环节的工作效率，它也许会让有些人因为拥有了一些CRM的功能而感到欣喜，但仅此而已。企业决策者们更多关注的是从企业战略高度审视CRM的意义、作用及其效益。本文所提供的客户价值创造体系就是基于企业的现实需求，为企业的决策者提供有效解决方案的突破口和思路。它可以成为企业决策者案头边的实用性工具和“左右手”。

    那么，什么是客户价值创造体系呢？客户价值创造体系就是一个集客户关系战略、业务执行、客户分析和客户价值创造为一体的系统。基于企业的发展战略来设计企业的CRM战略思想，并通过融入先进的、适宜的业务管理模式，建立CRM的应用环境，从而最大限度地调动企业的业务资源，努力实现企业客户价值极大化的目标。事实上，这正是CRM系统的目标，也是企业所不懈追求的。就此，本文先给大家介绍一种作为客户价值创造体系理论基础的CRM“魔三角”原理。
    
    “魔三角”原理

    在全球CRM最佳实践中有一种被称作CRM“魔三角”的原理，备受企业的青睐。如下图所示，构成三角形三个顶点的，分别是“A”客户分析、“V”价值创造和“E”业务执行，它们反映客户关系管理的全部内容；构成三角形三条边的分别是“AV”管理、“VE”文化和“EA”组织，它们代表与客户关系管理内容相适应的运营环境及其方法。

    顶点“A”客户分析是指利用数据仓库、报表、OLAP、DataMining、智能分析等技术手段，分析客户、合作伙伴、竞争对手和员工，甚至包括产品。企业从分析中获得十分重要的、有价值的客户知识。顶点“V”客户价值创造，包括市场研究、各种营销策略的设计，例如客户细分、客户价值评估、市场定位、模型建立等。顶点“E”业务执行，它包括营销（Marketing）、服务（Service）、销售（Sales）三种业务类型，不同的企业对此有不同的业务管理模式和业务处理流程，甚至不一样的需求次序。此外，不同的CRM产品对此也有不同的功能表现及其应用。因此，顶点“E”不但要通过业务运行满足客户的需求，让客户满意，而且要获得最原始、最有价值以及最可靠的客户信息。

    “AV”边表示，企业通过管理的手段，使基于客户分析结果产生最佳的客户价值创造方案；“VE”边意味着企业的一切业务行为都是基于客户价值创造的意图，并通过企业文化得以落实；“EA”边则代表，通过组织的方式保证用于客户分析的原始数据来自持续的实际业务运行结果。三个顶点和三条边概括了CRM系统的全部内容及其关系，构成有机的整体。“魔三角”的边呈顺时针的方向，体现了客户价值创造体系中的逻辑关系。

    CRM“魔三角”正如三角形自身的特性一样，是自成一套的稳固的客户关系管理体系。它是CRM实践的重要理论基础，也是一种实施CRM的重要方法。

    特别强调的是，CRM“魔三角”的各顶点、各边都始终围绕着这个三角形的“重心”——客户关系战略来运作。
    
    企业CRM“综合症”

    说到这里，可能有些企业要开始对号入座了。作为在国内率先实施CRM的企业，究竟缺的是哪个“角”和哪条“边”？作为准备要实施CRM的企业，应该先上哪个“角”和哪条“边”呢？其实，长期以来众多企业一直都在考虑着类似的问题，不妨我们先来看看几个发生在大家周围的实例。

    实例A

    企业A几年前就建立了一个几百个座席规模的客户服务中心，直接为客户提供咨询、查询和投诉服务。此外，该企业还运用了SAS系统对客户的业务行为进行分析。但是，这两套系统的数据系统各自独立，造成了以下窘境：客服系统建成后，虽然在客户咨询方面发挥了不小的作用，但在客户投诉处理方面，由于相关服务信息有限，以及部门壁垒、处理流程效率低下等原因，客户满意度较低，甚至在企业内部还在悄悄地议论着客户服务中心到底是成本中心还是利润中心的话题。此外，SAS分析系统由于数据源始终不能很好地解决，其分析行为的可持续性和分析结果的准确性是不言自明的，同时，由于业务处理过程中的内部协调问题，使其分析结果的应用一直保持在最低的水平上。

    实例B

    企业B是一家制造企业，应该说这些年企业在CRM方面下了剂“猛药”，除了客户服务中心以外，还实施了其他多项CRM模块，包括电子商务、维修备件管理、市场推广活动管理等。这些系统之间自成体系，用“鸡犬相闻，老死不相往来”来形容也为之不过，系统功能和信息始终无法在统一的业务模式下实现共享。应该说，该企业拥有了为数不少的CRM功能，也解决了一些单一业务需要，但是它无法解决CRM的最终效益问题。

    实例C

    企业C经营着运输业务，两年前上了一套CRM软件，实施SFA（销售力量自动化）。在系统运营期间，关于坚持还是放弃，企业经历了多次反复。两年后的今天，虽然该系统仍然在用，但已不是当初设计时所追求的目标，最大的问题在于输入系统的数据的准确性和可靠性。

    这样的例子还可以举出许多，但我们认为已经足以说明问题，通过分析可以发现，一些企业似乎已经得了一种叫“CRM综合症”的怪病，其主要症状表现为：

    *CRM系统的实施建立在不甚合理的业务模式下，也就是说用良好的CRM技术支撑了一个“没有前途”的业务管理体系；

    *业务流程没有得到事先的优化，在这种情况下，CRM系统的实施只是加速了企业的“内耗”，部门壁垒依然存在；

    *系统信息不能共享从而限制了CRM功能，不能确保保证各种业务及时、正确地完成；

    *“擅自”实施的CRM项目，难以反映企业的CRM战略意图；

    *尽管CRM已经实施，但员工对CRM应用的热情并不高，甚至有抵触情绪；

    *CRM系统普遍存在效率不高、目标实现的困难，最终导致企业对CRM实施的不正确认识。

    究其原因，我们认为不外乎下列三种情况，即：（1）未能形成“三角形”的CRM情形；（2）不封闭“三角形”的CRM情形和（3）不对称“三角形”的CRM情形。譬如，企业C的情况就属于第一种情形，企业A和企业B则属于第二种情形。
    
    客户价值创造体系

    通过上述分析，我们有更多的机会看到CRM应用的负面。但是，大家不必对客户关系管理失去信心，在全球CRM实践中也不乏有很多CRM最佳实践的成功事例，在本文的后面的实例部分我们将专门介绍这一方面的内容。无数事实已经证明，一个成功的CRM系统是一个客户价值的创造体系，它将遵循客户关系管理的“魔三角”原理。下图是客户价值创造体系管理定义。

    首先，理解客户价值创造的战略思想及其目标

    成功的企业都会将客户作为自己的利益共同体，企业通过高效有序的管理方法和先进的信息技术，识别、吸引、获得、留住和发展有价值的客户，并与其保持终身的互动关系，了解并有计划地满足其需求，最终实现企业与客户双赢的目标。这种客户价值的创造观念是建立在企业与客户可持续发展的基础之上，是客户价值创造体系中目标、手段和对象的统一。

    其次，制定客户价值创造体系战略规划

    究其“CRM综合症”的产生原因，我们可以发现，企业没能深刻理解客户价值创造的战略思想是一大问题，此外，企业没有制定相应的客户价值创造体系战略规划也常常导致其CRM项目实施带有很大的盲目性，结果往往是“千金散去”后企业的竞争实力依旧踯躅不前，与企业的整体战略目标相去甚远。那么，如何将企业的战略思想、客户价值创造理念、客户关系管理思想、业务管理模式及方法、企业的客户关系资源等反映到未来的客户价值创造体系中呢？这也是当前企业最关心的问题。在全球CRM最佳实践中，绝大多数企业在实施CRM之前，都需要制定一个全面的、反映企业价值观念的CRM战略规划。一般来看，规划是需要分阶段的，明确各个阶段的目标和任务，解决各个阶段企业最迫切需要解决的问题，才能够带来明显的效益，并使系统的总体效益极大化。

    第三，建设客户价值创造体系

    在CRM战略规划指导下建设客户价值创造体系需要企业高层的精心策划、组织、安排和实施。虽然系统建设涉及内容繁多，譬如CRM的准备、CRM的现状评估、业务管理模式变革、组织架构重组、业务流程优化、信息资源的整合和数据仓库的建立、服务渠道管理、营销渠道管理等等，但是如果企业能够采用分阶段的方法进行规划实施，在各个时期采用最佳的业务管理方法和最适宜的信息技术手段提升企业的业务竞争实力，从而确保项目能够创造快速的投资回报效果。

    第四，发挥管理在客户价值创造中的主导作用，使系统实现客户价值最大化

    在客户价值创造体系中，客户分析主要是依赖IT工具对客观数据进行分析，产生大量有价值的“加工”信息和知识。我们反观上述企业的“CRM综合症”可以发现其问题症结一方面在于这类企业欠缺对知识的应用能力，或者说对知识的价值创造能力不足，其结果是不知道这些知识能够派什么用场；另一方面，企业对知识价值创造的成果也执行不力，无法将其转化为企业最有效的竞争实力，从而不能最后通过客户价值创造的形式体现出来。很显然，如何应用知识将成为各企业争相角逐的重要领域，也是企业在客户价值创造体系中最能够充分表达个性的部分。但以上种种都离不开企业的管理和文化。可见管理在客户价值创造体系中的作用是至关重要的，它能够将信息、知识、企业文化、经营理念、IT和人统一于客户价值创造体系之中，并通过系统自身的运营机制，实现客户价值最大化。

    第五，建立具有衡量、监督、分析、管理功能的系统评估系统

    一个完美的客户价值创造体系，如果没有相应的评估系统，必定会被历史所淘汰。今天，没有人会对全球经济一体化下市场无时不刻的变化产生怀疑，因此企业唯一可以应对的就是时时把握市场脉搏，适应市场的瞬息万变。客户价值创造体系也不例外，它必须在变化的市场中不断调整改善以保持自己的最佳性能。为此，针对客户价值创造体系的运营绩效，建立一个可衡量、监督、分析、管理的评估系统对企业的持续发展是必需的。此外为了确保该评估系统运作的全面性、客观性和公正性，企业必须委以该评估系统与客户价值创造体系独立运作的机制。
    
    观点小结

    1、理论基础：CRM“魔三角”原理。

    2、CRM首先是一个业务和技术一体化的系统，它的运营环境是客户价值创造体系，它的运营目标是客户价值创造及业务运营成本的降低。

    3、实施CRM应从CRM规划开始。
    
    最佳实践

    案例一：该公司是北欧一大型商业银行，服务于该区域几百万个人和商业客户，占当地23%的市场份额。该银行下属拥有200多家分支机构，建有6个呼叫中心和一个大型互联网。

    随着银行自助服务的日益盛行，客户已经慢慢不再依靠柜台交易了，这虽然有利于银行的低成本运作，但同时该银行也发现其员工与客户的直接沟通越来越少，从而对客户需求的反馈也日渐减少。此外，银行采用的多种信息平台和系统也导致来自不同渠道的客户信息分散在银行的各个角落，难以收集和归类分析，这些问题都导致银行不能及时正确了解不同客户对不同产品和服务的需求，以至于无法采取相应的措施来提高利润率。

    该银行的高层管理人员认识到，只有真正理解客户的需求，才能最好的服务于客户，从而在赢得客户满意度和忠诚度的同时达到企业盈利的最终目的。为了达到以上目的，该银行决定实施CRM系统并聘请专业IT咨询公司帮助进行具体规划和实施，经过对多个服务提供商的评估和筛选，包括IBM基于Oracle数据库的解决方案以及HP基于Sybase的解决方案，该银行最后选择了在数据仓库设计和实施方面经验丰富的NCR集团下属机构Teradata提供的解决方案。

    为了确保CRM战略目标与银行整体战略目标和IT目标相契合，Teradata进行了银行IT和CRM系统的同步规划，并通过现状诊断分析确定该银行现阶段CRM机会点在于提高客户分析能力，由此设计了相应的数据仓库和智能分析解决方案。

    *通过Teradata的数据仓库技术帮助该银行将来自于不同客户接触渠道的大量客户信息进行整合归类，远程用户可以通过TCP/IP与中央数据库连接并进行数据同步；

    *同时，该银行还基于Teradata的数据仓库建立了一套集中的客户信息智能分析平台，以供银行内部相关部门/人员进行各类客户分析，为银行营销决策提供详实依据。

    事实证明该数据仓库的应用非常成功，银行根据其客户盈利性将其客户细分为五大客户群，并为其中最有价值客户群制定了相关的客户忠诚度培养计划，将该客户群的客户挽留率提高了50%。此外，银行根据数据分析的结果就不同客户的偏好选择了最合适的沟通渠道与客户保持进一步良好的客户沟通，将客户响应率提高到了70%。

    但是银行高层同时也认识到与客户的有效沟通是企业应该关注的永恒的价值创造过程，为了更好地进行客户价值创造，该银行继续采用了Teradata提供的全面CRM解决方案，不断地与客户就产品、投资偏好、理财目标、服务满意率等问题进行持续的沟通，从而确保银行正确及时了解客户的需求并能迅速做出反馈。
    
    案例二：该公司是一家全球著名的信息设备和服务提供商，不断提高客户满意度是公司战略的重要组成部分。为了应对全球日益激烈的市场竞争，该公司在全球范围内实施了CRM系统，其主要目的是获得对公司最有价值的客户体验信息，并有针对性地提供服务。

    该公司认为要实现全球范围内的CRM实施，必须进行整体规划，分层次分步骤进行，因而在项目之初公司就组成了由高层管理领导的项目小组，进行战略规划并监控具体目标的分步实现。具体实施阶段如下：

    第一阶段：销售团队自动化

    最初的改革始于客户接触的最前线：销售团队。该公司为所有现场销售代表装备了PDA（个人数字助理），并配置了其业务伙伴Oracle的“在线销售”软件套装。销售代表可以通过网络远程查询相关客户的所有活动并进行全线跟踪客户活动。比如，销售代表可以及时了解哪位客户联系了公司的呼叫中心询问最新的市场营销活动并在第一时间与该客户获得联系。通过实施销售团队自动化使该公司全球的客户销售代表能通过自动化的标准平台进行客户接触管理。

    此外，OracleCRM可以允许销售人员进行界面客户化，能够同时在界面中包括客户历史数据、客户接触活动、外部市场动态等多方面信息，以上都有助于销售代表进行销售预测和制定销售计划。

    第二阶段：在线数据仓库

    建立在线数据仓库，整合来自公司的不同部门、销售人员、网站以及呼叫中心等多样化渠道获得的信息，储存于Oracle的“中央客户数据库”。

    第三阶段：商业智能分析

    建立商业智能分析平台，进行客户信息的处理和筛选，并将经过提炼的客户信息转化为更多的销售机会，传达给营销人员和公司的业务合作伙伴，使潜在的销售机会更大限度地转化为真实销售收益，据测，销售收入同比增长20%。此外，通过对客户信息数据的挖掘也帮助该企业不断改进与客户的互动方式，例如：允许客户灵活定制网站界面。

    通过以上三个阶段的CRM系统实施，该企业以往庞杂凌乱的遗留系统也开始慢慢退出历史舞台，相关客户数据、业务流程以及技术等内容则整合入统一的客户关系管理系统，从而帮助该企业减少了700多万美金的企业运营成本，此外，客户响应度和客户满意率也有大幅提升，2001年末行业客户满意度评测中，该企业有多项指标拔得头筹，总体评分位居行业第一。在尝到了CRM的甜头后，该企业于2002年初聘请了毕博管理咨询帮助其进行CRM运营评估，并根据毕博的咨询建议进行了系统改善。

    该公司成功实施CRM的经验谈：

    1、必须获得企业高层的战略性支持，在整个项目中也必须有高层的直接参与；

    2、CRM的成功关键在于客户信息到客户知识的成功转化以及运用于实际业务执行的客户价值创造；

    3、CRM是一项企业长期持续的战略，即便系统实施完毕也并不意味着项目的结束，要获得企业持续的竞争优势，对客户关系管理系统的及时评估和改善非常重要。

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