CRM在某种意义上可以理解为是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。CRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，另一方面通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。CRM是一种概念也是一种管理技术。企业利用CRM系统搜集、跟踪和分析每一个客户的信息，了解客户的服务需要，做到真正的一对一服务，同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业利润得到最优化。
    某硬件设备制造商，其原有的组织结构设计和业务运作是以产品为中心，配置了生产部门、销售部门、服务部门、市场部门。企业重组后对原有的组织结构进行了重新设计，销售部门分为：全国型客户、大型客户、中小型客户部门，组织结构重新划分之后，企业商业运作模式、员工工作方式、激励机制都发生了深刻的变化。销售员原来只需要负责一种或几种产品，现在要对某一种类型的客户负责；对销售员的考核方法也发生了变化。如何适应这一变革，是企业面临的全新挑战。
    该企业一方面调整管理理念，建立以企业客户为中心的管理模式，同时鉴于在不同的CRM项目中，这些工作涉及的范围和力度都不同，因此需要重新审视与客户相关的业务运作流程，进行管理模式的调整和业务流程的重组，目标是通过管理的改善，建立与CRM系统相适应的人的系统。
另一方面利用商品化软件或采取定制开发的模式，进行CRM软件系统的建设，建立一个与改进后的管理模式相适应的信息技术系统，使企业的采购销售、客户服务等业务系统结合。
    着眼于长远发展，如果不采用专门的CRM信息系统，单靠人力搜集、存储和利用大量信息针对营销运用体系进行管理是难以实现的。企业的竞争优势将体现在能否及时地收集、处理、存储并利用信息数据库创造价值。从信息中创造价值将会成为企业能否将收集到的客户信息重新反馈到商业流程中、做最合理的决策以及实现持续赢利的关键。因此信息将成为企业的最主要的资产。而技术工具方面，CRM将运用到呼叫中心、自动销售系统、电子商务平台、售后服务系统实现上述功能。
    在CRM实施中，该企业根据自身的特点，建立信息系统平台对销售项目售前、售中和售后的全部流程加以管理，使信息在公司的管理、销售、市场等不同应用部门之间及时有效传递。在售前项目流程管理方面，从立项、过程控制、费用到合同订单采用管线管理方式提高计划的成功率；在售后项目进度控制方面，对审批流程、预算费用、应收款项都进行细化管理，使公司内部各部门的配合高效、流畅；此外还健全了文档管理体系，分类、分阶段归类管理文档，使员工的知识共享和总结管理能力得到提升。企业的市场竞争力和客户服务、管理得到显著的提高，内部管理也将更加有序，能够为用户提供全方位的技术服务和整体解决方案。企业经过管理理念的变革和相应的信息系统的建设，初步实现了单点接触顾客，客户只需要通过电话、E-mail、网络等途径就可以购买商品和获得服务。
    CRM作为企业开拓市场，提供销售和服务的通用术语出现。它为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了集成管理。通过将人力资源、业务流程与专业技术的合成设计，来更好地利用互联网技术革命产生的效益。在这种情况下，顾客对企业忠诚度将大大提高，交叉销售、后续销售对双方都将变得更加容易，企业的竞争力大大增强。CRM就是这样大幅改善企业的市场推广、销售和售后服务，它能够为企业带来新增价值也就不言而喻。
    实现CRM价值，“以客户为中心”的企业必须要关注CRM整体理念与策略、组织结构的变化、加强沟通管理。CRM策略是决定如何才能获得、保留和吸引最有赢利价值的客户群；组织结构则是确保在公司的所有与客户打交道的渠道和流程中创造整体的客户关怀；沟通管理就是具体地通过直接销售人员、呼叫中心、互联网和其他渠道来建立和维持有效的客户沟通。
CRM实施成功的关键是企业管理理念的革新，从管理角度来讲，CRM是着眼于内部业务的ERP（企业资源管理软件）系统向外部衍生与企业外部利益相关者互动的产物。如果企业的CRM系统不能与企业的采购销售、客户服务等业务系统结合就很难发挥它的最大价值。
    由于CRM系统涉及销售、营销和服务等各个方面，功能复杂，系统庞大，能够满足不同类型企业业务系统的要求，这意味着需要解决通用软件满足个性化需求问题。
    同时该系统实施周期长。完整的CRM系统的实施是一个庞大的工程，要经过调研、规划、实施和试运行等阶段，真正完成需要两、三年的时间。这对企业人员、业务系统适应实施周期提出更高的要求。在投资信息化建设时，资金投入量巨大，而且系统则必须设专人维护。
上海通用公司是较为成功地实施CRM的代表之一，其基本实施过程中是分成四步：
第一步：集中管理客户信息。虽然过去通用公司也有很多客户数据，但这些数据是残缺的、非动态的数据。汽车是高价值的产品，它的使用寿命很长，因此它的售后动态信息管理过程中的信息比购买信息更为重要，而原有系统的局限性无法提供和处理这方面的数据。
第二步：提高协同工作的效率。针对客户服务中心、大客户销售代表以及零售商、市场活动和售后服务站，提出协同工作要求，以提高服务效率。
第三步：开拓新的渠道。为客户提供新的个性化的专门的服务渠道。
第四步：客户细分。通过使用各种系统工具对客户进行细分，分析客户的满意度、忠诚度和利润贡献度，有的放矢地为客户提供个性化的服务。
通用公司CRM的策略实施已经体现出成效。在新实施的CRM系统中，客户与通用公司的联系可以通过几个渠道进行：客户服务中心，大客户服务代表，区域经理和零售商。咨询和投诉都是由客户服务中心来处理。这里同样也可以提供销售需求信息。现有的系统已经实现了客户信息的共享，客户服务代表可以根据这些信息对客户实行交叉销售，进一步提高了销售业绩。
通用公司的案例说明CRM系统必须要根据企业自身的不同情况来进行二次开发或定制。因为企业的CRM模型变得越来越复杂，企业通过CRM平台和应用系统不仅可以销售和营销产品，而且还可以收集来自于不同来源的数据，并将其处理、转化为有用的信息，让有一定的授权用户来访问和使用。企业如果简单地实施CRM一个点的解决方案，将难以满足客户的个性化需求 ；同时存在的不同客户又会要求企业同时实施不同的点的解决方案，企业为此需要花费大量的人力成本，结果却未必近人意。作为企业整体的CRM解决方案，要求做到“定制性”，企业需要不断地对CRM应用系统进行持续改进，不断地为客户提供更好的产品和服务。
定制式CRM的有效实施，需要企业在规划、选型、设计、试用、安装和监测阶段，全员上下要有统一的认识，在工程管理、流程转变、信息管理和技术集成等环节上要及时界定和控制风险、把握转变。
从上述案例中可以看出，国内企业需要选择适合本企业集成度、定制性的CRM产品，业务解决方案能满足企业不同部门的需要，能合理控制安装、运营维护成本，实现企业各种信息资源、管理信息系统共享与有效结合。

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