华联综超(相关,行情,个股论坛)经营大型连锁综合超市。根据华联综超2004年年度报告分析结果,我们探索这样几个问题:面对日益激烈的市场竞争,中国零售连锁企业应该如何调整经营策略?如何选择目标市场?如何提升竞争力?

　　华联综超的财务分析

　　1、盈利能力分析

　　自2001年上市至2003年华联综超的主营业务收入和利润大幅度增长,2002年主营业务收入比上年同期增长112%,2003年同比增长67.5%。2004年,华联综超的主营业务收入为46.88亿元,比上年同期仅增长6.13%,增加了2.7亿元。

　　2002和2003年华联综超的销售收入大幅提高主要依赖于门店数量的快速增加。2002年,华联综超新增加门店28家,2003年新增加门店6家。在2004年,华联综超仅有新开业的攀枝花分公司、贵阳第二分公司、呼和浩特第二分公司等三家新门店纳入2004年度会计报表合并范围。

　　自2001年以来,华联综超的利润越来越依赖于其他业务利润,而其他业务利润主要由租金和价外费构成,而价外费主要由促销费、陈列费等收入构成。2004年,华联综超的其他业务利润占主营业务收入近8%,仅比主营业务利润占比少不到3个百分点。2004年,华联综超的其他业务利润达到3.72亿元,比上年同期增长33.42%,其中,租金和价外费分别达到1.11亿元和2.44亿元,分别占其他业务利润的29.86%和65.48%,两者合计占其他业务利润的95.34%。

　　2、费用控制

　　自2001年到2004年,华联综超的期间费用占主营业务收入比重逐年增加。2001年至2003年,华联综超期间费用占主营业务收入比重增长速度比较快,2003年达到15.44%,2004年期间费用占主营业务收入比重的上涨势头得到有效控制,2004年期间费用达到15.71%,仅高于2003年0.27个百分点。有效控制1个百分点的期间费用率增长,对于年销售收入将近50亿元的华联综超来说,意味着增加近5000万元的利润。

　　自2001年到2003年,华联综超的营业费用、财务费用和管理费用均快速增长,其中,营业费用增长最快,年均增长73.55%,其次是财务费用,年均增长64.54%,即使是增长最慢的管理费用,年均增长也达到32.96%。

　　2004年,华联综超的财务费用和管理费用分别比上年同期减少11%和0.41%,营业费用比上年同期增长11%。

　　根据华联综超的年度报告,华联综超的营业费用主要是场地租金、人工费、企划费、资产摊提、水电费、包装物等。自2001年以来,华联综超的营业费用占主营业务收入和期间费用的比重逐年上升。2001年,华联综超的营业费用仅有9803万元,而到2004年,华联综超营业费用达到5.89亿元,相当于2001年的6倍多。2004年,华联综超的营业费用占主营业务收入12.57%,而2001年,这个数字仅为7.88%。

　　3、资产负债分析

　　自2001年到2004年,华联综超的总资产由15.4亿元增长到22.77亿元,五年间,总资产增长了48%,而同期,主营业务收入增长了近3倍,总资产周转率由80.74%提高到205.87%。

　　2001年,华联综超的资产负债率达到56%,2002年至2004年,资产负债率一直保持在69%左右。华联综超的负债主要由应付账款和长短期借款构成,其中应付账款占负债总额近50%左右。2004年,华联综超的应付账款达到7.56亿元,而同期借款总额为6.12亿元。

　　4、现金流量分析

　　自2001年上市以来,华联综超的经营活动产生的现金流量净额增长比较快。2001年,经营活动产生的现金净流量只有5547万元,2003年上升到47166万元,是2001年8.5倍。但是,2004年在销售收入仍增长6.13%的情况下,华联综超的经营活动产生的现金净流量却同比下降28.41%。

　　在2002年,华联综超新开了28家门店,投资活动的现金支出大幅度增加,投资活动产生的现金流净额下降到-6.4亿元。

　　2001年,华联综超上市募集资金后,采取的经营策略是做大。2002年,华联综超大举对外投资扩张,新开近30家门店。此时,华联综超注重的是铺摊子,抢占零售网点,提高销售收入。2003年,华联综超采取的经营策略是做强,关闭了广州、昆山的两家门店。此时,华联综超着力提升现有门店的经营管理能力,调整卖场布局和商品结构,增加出租面积。

　　面临主要问题:区域市场竞争力

　　目前,华联综超的网点分布于全国20个省市自治区。2004年,华联综超的主营业务收入22%来自北京市,11%来自江苏省,辽宁和广西的业务收入分别占9%。

　　虽然自2001年上市到2004年,五年间,华联综超的主营业务收入增长了近3倍,但是,华联综超来自北京市的业务收入仅增长了25%,华联综超的主营业务收入的增长主要来自江苏、广西和辽宁三个省区。

　　2001年,华联综超的业务范围主要分布于北京市和甘肃省,业务范围相当集中,其中,北京占68%,甘肃占27%。2002年,华联综超的业务范围迅速扩展到16个省市自治区。2003年,华联综超的业务范围又扩展到20个省市。截至2004年,北京市仍是占华联综超销售收入份额最大的地区,但是北京市销售收入占华联综超总销售收入的比重从2001年68%下降到22.61%。2004年,除了北京市和江苏省外,其他18个省市的销售收入占华联综超总销售收入的比重均不足10%。

　　华联综超的业务区域市场分布极为分散,北至吉林省,南至贵州省,东至江苏省,西至宁夏、甘肃省,可以说横跨中国的东西南北。对于华联综超降低运营成本、提高区域市场的知名度和竞争力来说,这种市场布局不合适。由于业务区域市场之间相隔太远,无法有效发挥连锁的优势。虽然华联综超采取统一采购等措施来降低成本,但效果并不明显。自2002年到2004年,华联综超的主营业务成本增长速度一直快于主营业务收入的增长速度。华联综超大量增加网点,扩大经营规模,但是没有起到降低成本的作用。

　　华联综超的主营业态是大型综合超市,2004年,华联综超来自北京市的超市销售收入只有44124万元,同比下降26.91%。可见,华联综超的区域布局不利于巩固和提高区域市场竞争力。

　　目标市场应慎重选择

　　零售连锁经营的重要特征是统一管理、统一采购、统一配送、统一核算、统一品牌,连锁经营的规模效应可以有效地降低成本,增强竞争优势。

　　为了发挥连锁经营的规模效应,目标市场应该是集中的。在占据一个目标市场25%以上的市场份额后,零售连锁经营企业才能向周边地区扩张,否则,可能占据一个新市场,同时丢掉一个原有市场。

　　目前,在20个省市自治区的业务区域市场中,华联综超几乎在任何一个区域市场都不具备控制市场的能力。在20个省市自治区的业务区域市场中,华联综超的根据地在哪里?最具竞争力的区域市场在哪里?这两个问题关系到华联综超的市场生存空间。

　　华联综超首先应该确定哪个区域市场是公司的根据地,确保在这个区域市场上成为零售连锁业的龙头老大,然后再逐步向根据地周边区域市场扩张,步步为营扩大市场范围。

　　根据华联综超2004年年度报告,华联综超计划2005年在北京、西宁、合肥等9个城市开设13个大型综合超市。2004年华联综超来自安徽省的销售收入达到36115万元,比2003年增长12.61%,而来自北京和青海省的销售收入均有不同程度的下降。

　　华联综超的财力资源是有限的,如何配置有限资源,巩固和发展华联综超的根据地?这是关系到华联综超生死存亡的关键问题。华联综超应该将有限资源集中配置到北京市场,还是应该配置到其他地区市场?这是华联综超决策层面临的重要抉择。

　　华联综超盈利能力分析

　　2001年2002年2003年2004年

　　主营业务收入(万元)124368263642441729468796

　　主营业务利润(万元)19253381825043550350

　　其他业务利润(万元)281468352788637206

　　主营业务利润率15.48%14.48%11.42%10.74

　　%其他业务利润/主业收入2.26%2.59%6.31%7.94

　　%华联综超期间费用分析

　　2001年2002年2003年2004年

　　主营业务收入(万元)124368263642441729468796

　　期间费用(万元)14837381616821773642

　　期间费用/主营业务收入11.93%14.47%15.44%15.71

　　%华联综超资产负债分析

　　2001年2002年2003年2004年

　　总资产(万元)154030233326221086227715

　　负债(万元)86045159297153204156926

　　主营业务收入(万元)124368263642441729468796

　　总资产周转率80.74%112.99%199.80%205.87

　　%资产负债率56%69%69%69

　　%资料来源:华联综超2001年至2004年年报

　　课题负责人：刘姝威

　　执笔人：何建平汪姝陈乐华

　　项目资料收集：张晓亮谭静普成俊

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