一、项目背景

     深圳市华力特电气股份有限公司（以下简称华力特电气）是一家主要从事电力系统自动化及相关电力设备开发、生产和销售的民营高科技企业。公司从成立初期以代理国外先进产品为核心业务的单一销售型企业，发展成为拥有自有知识产权的核心技术的制造销售型企业，完成了结构上的转型。但企业在机制上未能及时转型，阻碍了企业的进一步发展，问题主要表现在三个方面：1. 在转为研发制造销售型企业后，沿用过去单一销售型企业的简单灵活职责界定方式，导致职责非常不清晰，大量存在功能性空白和责任交叉，原有灵活的优点变成了互相推委、不愿承担责任的借口，效率大大降低。

     2. 基于销售核心的简单薪酬模式，在新的结构中导致了内部不平衡，员工的满意度下降，积极性不高，内部面临关键员工流失，外部难以吸引优秀人才，特别表现在技术开发人员的薪酬管理上。

     3. 由于没有建立一套适应高技术企业特点的绩效管理系统，公司的目标难以有效传递到员工层面，员工压力感普遍不足，直接影响公司目标的达成和业绩的提升，引用该公司总裁典型的一句话：民营企业大了，就变成国有企业。

     二、解决方案从1999年初开始，华力特电气与思捷达公司多次接触，反复研讨企业发展过程中出现的问题，逐渐认识到机制建设问题已经成为公司发展的瓶颈，企业没有建立起一套能适应发展的机制是企业在完成结构转型后的根本制约因素。思捷达顾问组经过深入的访谈、调查和分析，提出了解决方案的核心思路，并正式签定的管理咨询项目合作协议。

     项目的总体目标：用4个月左右的时间，帮助华力特电气建立一套有效的人力资源管理机制。

     1. 根据调整后的组织结构，建立基于业务活动分析基础上的完整的职位体系；2. 建立基于内部职位价值评估和外部薪酬状况分析的薪酬体系，包括工资管理制度、按职位类别的奖励方案、非经济性的激励方案等；3. 建立一套适应华力特企业规模和人员特点的有效的绩效管理系统，包括KPI、绩效管理制度、分系统绩效考核操作办法等。

     三、方案实施及成果1. 从2000年元月份开始，华力特电气管理项目正式启动。通过深入研究，在对以上问题达成共识的基础上，经过反复磋商，最终分为三个阶段来实施：

     第一阶段：通过向高层的访谈，明确公司的业务策略与目标的基础上， KPI设计与分解、职位体系设计并行。

     第二阶段：薪酬体系设计及绩效管理系统设计并行，以确保中基层员工有足够的积极性和参与度。

     第三阶段：根据华力特电气人员的特点，辅导实施阶段较长并确保足够的投入。

     2. 整个咨询方案的实施从内容上包括培训、方案设计与过程推动报告，具体有：咨询导入培训、设计方法论培训、实施技能培训；各类方案的设计及辅导设计；在实施过程，通过问题调研、分析，提出具体问题的解决方法，形成推动报告，以解决实施中出现的问题。

     3. 方案实施成果：经过管理机制建设的推进，华力特电气的中高级管理层都认识到人力资源管理在管理中的重要性，并在管理技能上得到有效的提高，特别是直线经理，都主动承担好人力资源管理的首要责任。

     公司建立了有效的职位体系，使职位应承担的责任相对清晰化，通过考核和激励机制建设，员工压力增强的同时，积极性也得到了提升，有效的帮助公司2001年目标的达成。

     建立一整套规范的人力资源文件，并通过咨询过程中的技术转移，实现了人力资源部门专业化。

     四、项目关键成功因素总结华力特电气项目得到了华力特中高级管理层的普遍认可，并为公司目标的达成作出了有力的贡献，总体取得了成功，项目的关键成功因素主要有三个方面：

     第一方面：华力特电气最高领导层的高度重视、敢于投入、并推动关键中层管理者参与；

     第二方面：明确的问题定位和解决思路，并得到中高层管理者的共识；

     第三方面：双方项目组成员建立良好的团队合作气氛。

     五、项目后服务与再合作思捷达顾问组在该项目最终完成后，仍与华力特电气管理层保持密切的联系，支持和推动华力特电气在理顺组织运作机制，提高效率方面的管理建设。

     深圳市华力特电气股份有限公司   深圳市思捷达企业管理咨询有限公司

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