经过上世纪九十年代的流程再造运动，企业的开发部门通过提高部门效率和优化流程已经有效性的减少了研发投入上的浪费。研发人员比以前更接近市场，更注意使研发工作与公司业务战略协调一致。

　　尽管如此，很多公司的高层仍然经常感到疑惑——“为什么公司的研发预算还在持续上升？公司是否真的从研发投入中得到了所期望的回报？研发主管们感到肩上的压力巨大。

　　那么要进一步减少研发资源的浪费应该从哪里着手呢？通过提升研发部门内部的管理效果已经不明显了，现在必须着眼于研发部门和市场部门的接口联系。我们列出了研发和市场接口的五大问题以及相应的补救措施。要想使研发工作得到更多的回报，仅靠研发部门的努力已经不够，市场部门也必须参与进来，两个部门之间工作的协调一致对整个公司业务的成功至关重要。

　　到目前为止研发部门为提高效率和效果所做的努力， 在回答如何减少研发浪费的问题之前，我们应该承认世界各地的研发机构为提高企业研发投入的回报已经做出了很多努力，并且大多数研发机构在开发效率上已经有所改善。以下是近些年来的一些常见的成果:

　　在提高研发效率方面——即“采用正确的方法”：

　　● 系统地提高了项目管理水平，并为项目经理提供更多了的培训；

　　● 在项目评审方面，引入正规的决策点，使项目计划、里程碑设置和项目评估更加顺畅；采用了正式的考核指标，基于对事实的分析来决定项目是否继续进行；

　　● 在流程改进方面应用了新的、高效率的信息技术，使研究、测试和开发流程更加快捷；

　　● 在协同工作方面， 建立通信网络并引进视频会议和群件技术，使得研发团队可以在相隔很远的不同地方、甚至不同时区里协同工作。

　　在努力提高研发效果方面——即“做正确的事情”：

　　● 公司的研发人员比以前更接近市场。企业开始把研发部门并入业务部门和事业部。余下的总部研发机构成为在企业的资助下根据合同进行研发的组织，并且越来越成为新业务的孵化器；

　　● 管理人员已经广泛地使用产品/技术路线图，从而使下一代产品的规划与技术同步。例如摩托罗拉，路线图成为在业务部门和研发部门之间进行战略对话的首要工具；

　　● 为适应未来市场需求的要求，企业努力提高技术管理水平，重新界定企业技术能力的范围，目的是为了更快的对市场需求做出反应，并更好地管理企业的知识；

　　● 企业开始重新评估自己的技术核心能力，开始大量将非核心技术进行外包，外部技术联盟也大量涌现；

　　这些改进的确改善了企业领导对研发投资回报的评价——认为公司从研发投入中确有所得。但由于研发的回报不像其它投资那样容易衡量，管理层仍然认为有大量的研发投入被浪费了。

　　研发浪费究竟在哪里？

　　研发工作是否真正有效，是否把研发资源投入到了市场最需要的地方？理特通过在全球多个企业的咨询经验发现，改善创新流程的效果需要公司其他部门的积极参与，尤其是市场部门。

　　我们把创新的过程分为两个阶段：

　　● 产生体现客户需求的最佳创意并进行选择；

　　● 开发满足客户需求的最佳解决方案并投入市场；

　　这两个阶段概括了创新流程在上游和下游分别面临的挑战，即——“做什么项目”和“怎样有效地管理所选的项目”。

　　对大多数研发部门的管理者来说，下游的项目管理方面的问题已经解决，所以问题的关键应该在上游，但是在上游的哪里呢？

　　对于决大多数公司而言最具挑战性的工作是知道客户需要什么或需要解决什么问题。如果你是一家手机生产商，你的研发部门的工作是要减少手机体积？降低电池能耗？增加新的网络功能？设计更友好的人机界面？降低手机成本？还是解决以上所有问题？

　　如果你是一家汽车制造商，那么你的研发部门应关注于继续提高燃油效率？开发新的尾气清洁系统？发明其它的传动技术？设计电子障碍自动规避设备？还是提高抗碰撞能力？事实上这样的问题清单可以无限延长。

　　将研发资源集中投入在什么领域对大多数研发经理来说仍然是很困难的问题。最近我们对欧洲１００名首席技术官所做的问卷调查也证实了把技术和企业战略有机地联系起来是技术管理中的长期挑战。

　　为真正解决这些问题，管理层需要为研发部门准备以下四个根本条件：

　　● 一系列清晰的战略性指导方针，包括公司长期在什么地方和怎样去竞争，并且明确地指出研发需要解决哪些问题和把握哪些机会，以及它们之间的优先级是什么；

　　● 各业务部门对这些优先级的支持与重视程度，并且避免在优先级方面发生随意改变；

　　● 为研发经理创造机会使他们对市场有自己的感受，使其能及时把握这些优先级的变化，从而成为业务部门的合作伙伴；

　　● 建立与市场部门进行跨部门对话的渠道，使得能及时对优先级进行调整并做出决定；例如，技术/产品路线图、产品组合管理、ＱＦＤ培训等等。

　　尽管研发部门已经变革许多年，即使是在资源丰富的大公司，这四个基本条件仍然准备得不够。正是由于缺少这些条件才产生了在研发中的五种类型的浪费。在许多案例中，问题的补救措施是显而易见的，关键是实施的很差。

　　浪费一：技术过分主导，工作重心偏离

　　这种情况是指研发人员根据自身喜好，把时间花费在其自身感兴趣的技术研究上，假定该技术可以满足其“假想”的客户需求，其实他们把精力集中在了顾客认为优先级低的问题上，结果造成浪费。这种问题反映了研发部门的自行其事以及研发和市场人员在与新技术相关的业务上缺少沟通。市场部门知道客户的需求但没有告诉研发部门，或研发部门不相信市场部门的话。当然，在有些情况下，确实有市场部门对市场情况判断错误的情况发生。事实上，探求潜在的新技术永远是研发部门的一部分使命，但是研发部门只有与市场部门很好沟通才会知道自己在什么阶段过分“技术主导”，导致工作重心偏离，而造成浪费。

　　我们可以从一家食品机械公司来看技术过分主导引发工作重心偏离而带来的问题。这家食品公司多年以来都以其填充机的速度而自豪，并通过不断的进行研发，提高速度来与竞争者对抗。但是当他们把速度是上一代产品两倍的最新机器介绍给用户时，却惊讶地发现客户想要的并不是增加速度，而是改善机器运行的灵活性和可靠性。客户实际上为了保持生产的灵活性，宁愿通过安装两台低速的机器来增加产量，而不是更换一台速度是原来两倍的最新机器。这一事实证实了市场部门与研发部门没有进行有效的沟通。

　　补救措施包括：

　　● 要求研发部门准备一个简单的技术路线图，来识别技术与业务的相关性，并与市场部门经理经常组织研讨会，讨论每一个技术的潜在影响。

　　● 尽早采用“创业小组”的方法。也就是为新技术仅提供非常短暂的、探索性的早期研发基金。如果过了这一阶段之后研发者想为该技术获得进一步的投资，公司可以要求研究者在公司内部的业务部门中找一个赞助者，典型对象是事业部经理或企业内部风险投资者。研发人员如果不能向其它职能部门的同事成功的推销其技术，那么公司资助这个开发项目就是不明智的。如果一个研究人员不能对市场营销的同事证明这个技术的优点，那么这个技术怎么能够卖给客户呢？

　　● 进行大规模的“融入市场”活动。例如，公司可以派出一个两人小组（典型的是一个市场营销人员和一个研发人员或研发项目经理）去执行一系列开放式、探索式的客户拜访。

　　● 或者是让他们向非客户和竞争对手的客户打电话，而不只限于对他们友好的客户进行需求调研。

　　浪费二：狭窄的视野

　　造成研发浪费的第二个原因频繁的发生在生产中间产品的制造商当中。这些公司通常生产原材料、包装材料或元器件等面向企业客户进行销售的产品。这些企业的研发人员通常仅关注其直接客户的需求，却忽视了价值链的下一级客户（即客户的下级客户）的需求。当该企业的直接客户错过了业务机会时，作为其上游的该企业的研发就会造成浪费。这种短视的想法——即把直接买单的人作为真正的客户的想法，通常不只出现在研发部门而是在整个公司都会很普遍。

　　一些行业，例如功能性聚合物材料（以杜邦公司为例）行业，已经努力克服了这些短视问题。为了劝说客户采用某种革命型的新产品（例如具有传奇色彩的凯夫拉尔纤维）杜邦公司就在下游价值链上走得很远，不断识别这个产品的应用领域并进行推广。杜邦公司经常在终端客户的应用和需求方面比它的直接客户知道的更多。如果其它公司能同样在其下游价值链上看得很远，那么它们也能获益非浅。

　　一次典型的“市场融入”活动，如果能够做到对价值链进行有目的性的拓展，触及到顾客的顾客或产品消费的先行者和引导者，就能开拓研发/市场团队的视野。不论是研发部门还是市场部门，都必须掌握顾客价值链上的不同作用者之间相互矛盾的意见，并权衡这些相互矛盾的需求，从而最终对这些需求优先级的最佳排序方案进行明确定义。

　　浪费三：全面铺开，没有重点

　　研发部门经常被要求在同一时间内解决客户的所有需求、愿望和问题。研发部门如果不能对这些需求的轻重缓急进行区别对待，那么研发投入的浪费就会发生。因此，研发部门总是把它们的资源花在很窄的领域，以至不能满足全部的或创造性的需求。这一现象表明企业不能排出客户需求的优先级顺序，也不能帮助研发部门将工作集中于主要方面。这时所有的客户需求都变得同等重要，市场营销部门陷入了“在所有指标都要求做到最好”的陷阱。

　　补救措施是建立一个正式的流程去评估和重新定义公司的产品战略。市场和研发部门需要花足够的时间，依据市场需求、客户喜好和公司的能力，讨论在哪里竞争（就产品和细分市场两方面而言）和如何去竞争（就产品的范围和优先级特性而言）并达成共识。

　　案例：某大型垄断性石油公司，在制定技术发展战略时，研究人员希望面面俱到——在技术选择和立项中希望覆盖到本行业的所有重要技术，由此提出了三百多个研发项目。而公司的研发资金有限，由于三百个研发项目难以确定重点，以至于每个项目得到的研发资金都十分有限，难以实现研发目标。理特在帮助该客户进行了全面诊断后，综合考虑了客户的具体业务需求、各项技术的竞争优势、技术成熟度、可获得性和项目成功概率，提出了十个重点技术领域，同时将研发项目缩减到六十个，并针对这些研发项目的重要性进行了重新排序。在此基础上进行研发经费的分配。通过对科研经费的优化分配，该公司在技术战略实施的三年内，取得了多项突破性技术成果，提高了在行业内的竞争优势。

　　浪费四：方案成本过高

　　如果满怀豪情的研发团队只注意满足客户的需求、愿望和解决问题，但对解决方案的成本不加控制，那么研发浪费也会发生。往往是研发人员采用了革新性的新技术，设计出一个解决了客户问题的方案，但是成本却难以让公司接受。最终使公司陷入进退两难的困境：要么倒贴成本满足客户需求，要么放弃这项技术。如果市场部门没有在产品需求定义上对成本进行明确限制，或者不能与研发部门在成本/产品性能方面达到妥协，这样的问题就发生。

　　补救的措施包括以下几点：

　　● 培养研发部门的成本意识，使其自觉的使用最简单、性价比最高的方案。可以通过正式的培训项目、接触客户、改变研发部门的绩效评估系统（使降低成本与改进产品性能得到同样重视）来达到这个目的。

　　● 在项目之初就推行目标成本管理。让研发部门把总的目标成本依据关键的系统层次分解，直到最基本的元件。这种“依据成本设计”的方法能有效地控制研发的总成本。

　　● 在项目的评估中促使市场和研发部门互相协作，共同寻找性价比最佳的方案。如果能引入外部人员参与评审（例如：成立设计评审小组、即包含专家和技术顾问的委员会、引入采购部门、生产部门、财务部门的人员），效果会更好。

　　案例：某欧洲包装机械制造商，连续两年设计的新产品成本均比竞争对手高３０%以上。理特在帮助该客户进行了系统性的诊断后，发现在立项前这个公司缺乏科学的成本预测和控制体系。理特专门为科研人员和项目评估专家设计了一套研发项目财务分析控制系统，使他们在项目开始前就能估算出相应的成本，从而避免高成本的项目。该公司在财务分析控制系统实施后，开发出的新产品在价格上很快具有了很强的竞争性。

　　浪费五：追求过分完美

　　如果研发部门的解决方案不但满足而且超出了目前顾客的需求，这样浪费也会产生。也就是说当一个需求已经得到满足时，顾客更关心的是其它需求是否也得到满足，而不是在此项需求上做得更好。

　　案例：施乐复印机的软肋成为佳能等日本公司进入复印机市场的切入点。当年佳能和理光为了进入复印机市场，对施乐的用户开展了专门的调研，发现施乐复印机的操作过于复杂、体积大、而且价格昂贵；而大多数消费者只需要一种简单的机器。根据客户需求的特点，它们推出了面向小型办公环境和家庭的简单复印机，结果大获成功。这就是所谓简单战胜复杂，不完美战胜完美的最经典案例之一。当然，施乐公司的衰落还有其它各种各样原因，包括一些管理上的问题，但是在产品上过分追求完美，是导致其失败的重要的因素。

　　一种补救的措施（上面也推荐过）是采用正式的产品战略流程（这样会非常有效的防止“追求过分完美”问题）。研发和市场营销部门应该经常对顾客所认知的产品价值进行联合评估，使他们能及早地发现关于产品属性满足客户需求的临界点。超出了顾客需求临界点的解决方案将不再会带来更多的回报，研发的投入也就造成了浪费。

　　研发浪费的五大问题与相应补救措施列在表格中。

　　加强市场与研发的接口

　　以上所列出的研发浪费的五大问题实际上有一个相同的特性，那就是研发与市场和客户需求的脱节。为了确保研发部门把资源用于解决真正需要解决的客户问题上，需要有深刻的洞察力来判断市场向何处发展。只有研发部门的领导和主要研发人员亲身接触市场，以一种诚实和相互挑战的 “平等合作伙伴” 精神与市场部门进行大量建设性讨论，才会产生这样的洞察力。

　　市场部门能否在头脑中准备好，并在职能上真正完成这项任务？市场人员认为这些是改进业务所必须的吗？作为市场部门需要扮演研发部门希望它所从事的角色：一个机警的市场导航者，能够识别各种市场机会并带领公司向最具吸引力和稳健的方向前进。为了做到这些，市场部门需要把它考虑问题的时间跨度与研发部门的协调一致，也就是说更多的从中长期的角度考虑问题。在大多数公司里，市场部门由于受到许多短期绩效的压力，不能令人满意地完成这种导航作用。所以，确有必要的企业，可以设置一个“高级”市场营销职能部门，专门负责对未来市场方向进行中长期预测和知识积累。

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