本期病例：

　　最近，江西的白酒经销商王经理致电本刊，讲述了自己的烦恼：我做白酒销售已经有十几年的时间了，随着公司业务不断扩大，业务员的队伍也在不断扩大，但问题也随之而来。平时，我对业务员实行宽松管理，总想给他们更大的发展空间，以便充分发挥他们的才能。刚开始的时候，业务员还都比较守规矩，但过不了一年半载，等他们熟悉了所在的环境，就开始偷懒，做一些欺上瞒下的事情，甚至为了夸大自己的业绩，采取虚报、瞒报的手段，严重影响了公司的发展决策，更有甚者，一些业务员利用手中的权力，中饱私囊，在运作市场过程中，侵吞公司财产，让人防不胜防。请问，这些现象产生的原因在哪里？如何采取有效的措施防止业务员"兴风作浪“呢？

　　「病因」赋予业务员的权力过大，以致"权大欺主“。

　　中国有句俗话“用人不疑，疑人不用”，但纵观中国几千年的封建史，我们不难发现，每位新皇帝登基，总会想方设法削减当朝一些重臣手中的权利，以免他们拥权自重，威胁自己的地位。在现代的市场营销中，业务员是开拓市场必不可少的重要人员，是耳目和喉舌。如果对业务员掌控的好，可以使企业的经营如虎添翼；如果掌控不好，则会把市场搞的一团糟，甚至威胁到企业发展。对于业务员的使用是一门学问，其中涉及业务员的权力问题，权力过大，时间一长就难免出现问题；权力过小，任何事情都难以决定，也做不成事，因此，对业务员的权力就要掌握一个“度”。

　　「处方一」严格规定业务员的权限，并明确成文。

　　对于业务员来说，什么权能放，什么权不能放，公司应该有一个明确规定，而不是放任自流。最好的办法就是编写一本业务员手册，手册上要明确业务员哪些事可以自己作主，哪些事不能自己作主，而必须得向公司请示。由于产品、区域 、地位的不同，业务员的权限也有所区别，要具体问题具体分析，但总的来说，要遵循"权职相符“的原则，不能赋予业务员职责之外过多的权力。业务员人手一册，在正式开展工作之前，要他们认真学习，必要得话，还可以经常对里面的一些条款进行考核。工作开展以后，要严格按照规定来执行，对于违反的人员要严肃处理。

　　「处方二」实行业务员"承包制“。

　　对于相对成熟的市场来说，在业务人员不经手财务的前提下，可以考虑实行业务员区域"承包制“。就是把某个区域市场交给业务员来打理，公司根据业务员事前的计划来制定预算，所有投入都由公司来承担，其余所有的事情都交给业务人员来打理，包括各种活动计划的制定、促销人员的招聘等，只需报公司审批即可。在执行的过程中，公司随时派巡查员对计划执行情况进行有效监督。一年结束以后，公司进行统一的核算，如果业务人员能够超额完成任务，超出部分将按较高的比例分成，并有奖励；如果没有完成任务，根据规定，业务员不但拿不到奖金，而且公司还将按规定进行相应处罚。虽然看起来，业务员在自己承包的区域内仍然有较高的权力，但通过实行承包制，充分调动了业务员的积极性，同时，由于业务人员在执行过程中没有财务支配权，加上公司监督部门随时随地的有效监督，从而避免了业务人员中饱私囊的情况。（李刚）

　　「病因」公司的管理体制不完善。

　　对业务员权力的限制，固然能够从某种程度上防止业务人员在操作市场的过程中欺上瞒下，搞一些小动作，但毕竟是治标不治本，要想真正对业务员进行有效控制，防止问题发生，还必须不断完善公司的各项管理体制。没有规矩，不成方圆。只有公司的各项体制得到健全，业务人员才没有空隙可钻，才能从根本上最大限度地防止业务员各种违规现象的出现。

　　「处方一」建立完善的业务员管理、考核制度。

　　对人的管理是建立在完善的制度之上的。从王经理讲述的情况来看，他对员工尤其是业务员的管理还是一种粗旷式的管理，在这种管理模式之下，管理的重心较高，对业务员的约束不是很到位，业务员容易形成"单飞“，问题的出现也就在所难免了。

　　要想真正防止业务人员各种问题的出现，公司必须建立一套完善的管理、考核制度。其内容包括：1、业务人员开拓与维护市场的能力；2、直接的销售业绩；3、销售网络的开拓与维护；4、公司政策的执行能力；5、市场费用的控制；6、销售回款率；7、对市场信息的敏感程度以及向公司反馈有价值信息的能力等许多方面。当然，有了制度并不等于万事大吉了，还要细化到每个人，由专门的部门和人员对每个人进行综合测评，每个季度甚至每个月对其进行一次综合的评定，并对结果进行公布，这样长期积累就能对市场以及每个业务员的基本情况有一个大概的了解，每当出现异常的时候，公司就应该警惕业务人员是不是在捣鬼了 .

　　当然，业务人员管理、考核制度的制定，要遵循公平、合理、挑战性原则，如果制定的管理、考核制度因为违背这些原则，导致业务员不满而从中作梗那就另当别论了。（汤志庆）

　　「处方二」建立完善的监督、反馈系统。

　　要对业务员的行为进行考核，不能仅仅依靠业务人员自己的周报、月报以及一些总结等一面之词，最好的办法是成立市场督查部门，派巡视员对业务员的行为进行监督。巡视员根据每个业务员报上来的周计划或月计划，不定时、不定地点的对业务人员工作情况进行电话或亲自抽查，加强与客户的沟通，了解业务员是否真的按计划做事，这样就有效避免了业务人员的偷懒情况。另外，巡视人员还可以趁机展开市场调研，跟踪市场货品、费用的去向。比如，业务人员提走了几箱货，说是给某家酒店做铺底用，那么市场巡视员在巡视过程中，就可以暗中调查一下他是否真的把所有的货都用来铺底了。作为监督部门，应该把市场了解的情况如实的写成报告交给领导，由领导对业务员的业绩和忠诚度进行考核。这样，就避免了业务人员在市场开拓过程中滥用权力、中饱私囊的情况。（李 刚）

　　「处方三」建立完善、严格的财务管理制度。

　　财务制度是一个公司最为敏感和重要的制度之一，财务要实行收支两条线管理。每当公司和下面的客户有资金的往来时，业务员只需对自己所负责的进出款项进行详细登记和汇报就可以了。结款的时候，要有公司的财务人员和业务员一起去，收入的款项要及时入帐；对于支出费用，公司要根据业务员事先的预算来进行充分评估，然后，再由公司财务部门统一支付，不能让业务员用收入的款项直接支付各项费用。这样做，一来可以防止业务员手中掌握大量的现金，发生卷款而逃的现象；二来可以避免在资金的运转中，业务员制造假帐，私吞货款的现象；另外，还可以在财务人员和客户的接触中，掌握更多的客户资料，避免业务员突然离职时造成公司连客户都不知道是谁的现象。

　　当然，在某种程度上，业务人员完全不接触钱也是不现实的。这就需要公司在小额资金的管理方面也要慎重。比如，公司要明确规定，业务员最多能掌控的金额是多少；在小额资金流转的过程中，资金最多多长时间必须入帐等，这样就可以避免业务员积少成多后卷款而逃的现象发生。

　　除了以上的一些财务管理措施外，还应该加强惩罚机制。对业务员在财务上的一些违规现象进行严格处罚，以做到杀一儆百的效果。（蒋云飞）

　　「处方四」建立完善、真实的业务员档案。

　　对现在的企业或公司来说，业务员流动是一件很平常的事情。在业务员的流动中，往往会发生一些业务员卷款而逃的现象。由于一些公司在当初建立人事档案的时候对业务员提供的一些档案资料没有认真核实，以致发生问题时措手不及。因此，每当公司招聘一批业务员的时候，都要为每个人建立一套完整而真实的档案资料，以便问题发生时，可以按图索骥，迅速找到当事人。（蒋云飞）

　　「处方五」实行业务员轮换制度。

　　在业务员运作市场过程中，有时候会发生他们和当地客户相互勾结联合欺骗公司的现象，分析问题产生的原因，由于他们长时间的负责一个市场，对当地市场和客户已经相当熟悉，彼此知道对方的需求，为了满足双方的私欲，因此产生了相互勾结欺骗公司或者虚报、瞒报的现象。所以，为了避免这种现象的发生，应该建立一种业务员的轮换制度，每过半年或一年就对部分的业务员实行对调，让其重新负责新的市场，这样在某种程度上避免了他们长期负责一个市场而与当地客户联合的现象。（汤志庆）

　　「病因」急功近利，在业务员选择上重能力而忽视品德。

　　业务员的选择到底应该是重能力还是应该重品德，这是一个很复杂的话题。当然，每个公司在招人的时候都希望能够选择一些德才兼备的人，但是一个人的品德并不是一朝一夕就能看出来的，因此，一些企业或公司在招聘业务员的时候，有些急功近利，过分强调了业务员的能力，而忽视了品德，为将来问题的出现埋下了祸根。

　　「处方一」尽量多的了解业务员的背景。

　　每当公司招进一批业务员的时候，不能仅凭招聘面视过程中的第一印象和他的一些工作简历就对其下定论，而应该尽可能的多了解他的一些背景，比如说家庭背景、在过去所工作单位的一些表现等，这样可以对其品德有更深的了解，从而筛选出一些德才兼备的人才。

　　「处方二」考核过程中，既要重能力更要重品德。

　　对于新招的业务员，能力的考核固然是其重要的一方面，但对品德的考核更不能忽视。一般来说，对于新招来的业务员，一般不要一开始就委派重要的任务尤其是外派的任务，而应该让一些可靠的老业务员来带，一来看其业务能力，更重要的是看其为人处事如何，加强对品德的综合评定。经过一段时间之后，如果老业务员对其认可，并且公司经过考核发现也具备一定的能力和良好的品德，则可以正式录取并委以重任，如果品德有问题，无论能力有多强，则坚决不用。否则，一旦录用，能力越强将来则对公司带来的负面影响越大。■（蒋云飞）

　　（本资料由"Fact-Finding调查“提供）

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