一、 企业的问题与困惑

　　在与客户及一些企业负责人交流的过程中，常常听到他们对企业内部存在的各种问题感到伤脑和费神。这些问题大部分集中在人员管理、组织变革、市场开拓以及企业的竞争力构建方面。不过最近一段时间企业负责人反应的问题却更多的集中在部门的配合与流程管理方面，突出的表现是每个部门的工作作的都很好，可就是整体上效果不好，经常的交货不及时、服务不到位、信息封闭、各部门之间互相埋怨和抱怨。

　　经常听到的企业负责人反应的问题总结起来有以下的方面：

　　1. 每个职能工作做的都很好，但各部门之间各自为政，协调性差；

　　2. 满怀希望的上了信息化软件，但仍然是混乱与混沌；

　　3. 企业的业务运行在一定程度上仍然停留在职能化管理的模式上，还没有完全实现流程化管理；

　　4. 对现有的流程缺乏系统、清晰、规范的规划、描述与分析，没有形成系统的流程管理体系；

　　5. 由于没有实现流程化管理，使得各职能部门各自为政，报着"自扫门前雪"的心态开展工作，缺乏对业务全局的考虑与关注；

　　6. 公司的整体业务流程没有形成闭环，使得流程管理无法达到公司预期的目标；

　　7. 企业的信息系统割裂、孤立，形成信息壁垒，各个部门自成体系，没有形成统一、协调的信息共享；

　　8. 虽然各个职能部门内部现有的业务运行流程相对比较清晰，但从公司全局来看，仍然没有实现有效合理的协调与衔接；

　　9. 流程责任不清晰，彼此之间有交叉；

　　而以上各种局部问题的存在就导致了最终的经营困境：

　　1、 对客户的要求反应迟钝，不能满足客户的要求；

　　2、 交货速度慢，常常引致客户的不满；

　　3、 浪费客户的时间与情感，使客户感觉到和公司打交道很麻烦，一个部门一个部门的找人，就是不解决问题；

　　4、 内部浪费和成本居高不下，经营收益大打折扣；

　　5、 对市场反应迟缓，企业内部运行的变化要远远落后于市场的变化；

　　二、 时代的变局与要求

　　产生以上问题的原因有很多，但最基本的因素就在于很多企业的管理无法跟上信息化时代的要求。

　　从工业大革命到上个世纪80年代以前的工业化时代是以成本和效率为主的财务导向竞争时代，而目前由于网络技术的发展使得竞争转向了信息化时代以反应速度和个性化服务为主的客户导向时代。这一根本性的变化趋势是导致企业运营模式和管理模式发生重大变革和转型的根本原因，同时也是企业在管理和运营模式的选择上基本引导。

　　在工业化时代，由于信息不对称，并且总是高层管理者才能得到大量和有效的信息，而导致企业的运行效率也来源于高层管理者指挥的效能高低。这种情况下，基于等级的职能化组织体系和管理方法对推动企业的发展和提高组织的效率发挥了令人惊异的效果。这种情况基本上和当时整个社会的运行特点保持了一致：既时间间隔、地理间隔和信息间隔是同步一体的，由于每个人所处的位置（地理的、等级的）决定了信息的多少与权限的大小，所以在对事务的把握上和对事务的支配上都造成了差异。

　　但现在的情况发生了变化，社会游戏规则被改变了。美国著名管理学家史帝夫在其著名的管理学著作《组织行为学》中把信息作为权力构成的五要素之一。在信息化社会下，作为影响个人（组织）的支配能力和自由度的信息不再成为一种特权，它成了每个人都可以自由了解、自由发布的东西（当然不能违法）（本人的另一篇文章《信息：社会结构的要素与作用》中有阐述，对媒体的控制是信息社会要素作用在政治管理中的最有效体现）。信息化社会的到来实际上是对原有社会权力结构进行了重新的调整与再分配，这种社会权力结构的再分配必然带来社会组织运行模式的变化与调整。

　　未来市场的竞争必然是以客户为导向的，这种竞争体系下企业构建竞争力的关键因素已经不再仅仅是以规模为基础的成本优势和以物质丰富化为背景的新产品和新技术优势。在信息化环境下企业的竞争更来自于对外部（特别是客户）需求的快速反应、给予个性化需求满足、用服务满足情感体验而不仅仅是用产品满足功能需求、运用信息技术、节省客户的三个成本（货币成本、情感成本、时间成本），并通过实现客户的两个附加收益（情感收益）而实现自身的目的收益（货币收益）。

　　美国著名的管理学家迈克尔o哈墨（流程再造的始创者）在《企业行动纲领》中提出了信息化社会和知识经济环境下企业发展和保持竞争力的9项原则，其中尤以以下三个方面最为突出：

　　以客户为企业的经营导向——成为易于做生意的企业，让客户在货币成本、时间成本和情感成本方面都得到收益；

　　流程至上——使追求优异整体绩效的愿望变为现实，让企业内部不是分工割裂，而是分工整合；

　　企业拓展——虚拟整合，而非垂直整合，以战略联盟构建企业新共同体；

　　流程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具，随着市场环境与组织模式的变化，在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下越发显示出其威力和效用，原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要。管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，其内涵至少包含以下方面：

　　组织的扁平化充分的信任与授权 ?员工自我管理 ?信息共享 ?管理者的角色创新 ?基于价值增值管理的绩效测定与考核体系 ?充分利用信息化管理手段 ?

　　三、 流程再造的途径

　　在高度市场化的产业里，"企业的成功必须建立在基于客户导向的企业发展策略上"这一论断已经成为一个不争的事实，而企业内部业务运行的流畅和各职能工作的协调与匹配的确是实现客户导向的必要基础。流程管理是一个系统性技术体系，而不单单是一个简单的图形描述（很多企业只有工作路径描述，而没有系统的流程描述）。根据精益流程的管理思想（而不是粗放式管理）企业的流程体系必须要体现整个业务的信息流、业务流、价值流三个基本的方面，以应对于流程运行的效率、顺畅、成本、增值、快速反应的精益化要求。

　　流程化与信息化组织有效运行的条件是必须有相应的组织价值体系、流程责任体系、流程权力体系和流程利益分配体系的配合。也就是有关流程化管理的系统性问题，既有关组织价值结构、责任、权力和利益分配的协同性问题。

　　在职能化管理体系下，企业的责任分配、权力分配和价值分配是以职能专业的效率最大化来进行的，在这种组织运行体系下，企业领导、管理者和基层的员工在组织中存在的意义和目的都是以职能效益最佳的定位的，并且每一级员工的工作目的都是为了上级领导的满意，但是在流程化运行体系之下，企业的责任分配、权力分配和价值分配是将流程所管理的工作作为一个系统来考虑，是以流程的最终结果最优为目的的，是为了最终实现客户的满意。在这样的组织运行体系下企业领导、管理者以及基层人员的作用和责任都不同于职能化组织运行体系下的情况，如此一来，各级人员在企业价值创造、企业运行的作用上都发生了相应的变化，用于衡量各级人员价值绩效的方法、指标以及与价值绩效相匹配的个人薪酬体系都要发生相应的调整，这样才能把企业的目标和个人的目标结合起来，使各级人员成为流程中一部分，以保证组织流程的有效运行。

　　企业流程再造一般要作好以下几个方面的工作：

　　第一： 做好理念重建

　　理念重建是指使企业的全体成员对企业的新使命、价值观和愿景等达成共识，从单纯的以职能目标为导向转为以企业愿景为导向。在简单的商务组织环境下，高效率的工作来源于职能专业化，但是在错综复杂的经营环境里，对企业成败起决定作用的还是明确的发展方向和为员工所认同的愿景，并在此基础上达成的协作意识和工作模式。

　　第二： 使企业组织由 "职能型"工作关系变为 "流程型"工作关系

　　最有利的做法就是改造作业流程，在细致分工的基础上，建立各工作单元之间的强度关联和彼此间的合作关系，这样就必然会突破组织壁垒，超越组织框架，也就是说必然要求组织模式的相应变革。这种新的组织是面向流程的，而不是以专业的职能化分工为基础。

　　第三：改革报酬体系

　　根据流程运作过程和流程的角色分工，建立起基于团队的扁平组织，必然要求报酬体系也作相应的变革。新组织中，依据个人工作完成情况来评定报酬已是不完全且不准确的了，而应以整个小组的工作成果作为评定标准，以鼓励小组成员相互合作的精神，培养他们荣辱与共的命运共同体意识。

　　第四：实现从 "管理者"到 "领导者"的转变。

　　无论是 "管理者（Manager）" 还是 "领导者（Leader）"，都是与权力的运用，分配和目的紧密联系在一起的，即都需要具备运用权力来影响他人思想和行为的领导力，但是两者又有差异。管理者属于层级制的年代，而现代领导者的领导方式和工作风格则须适应新的扁平式组织的需求。他们必须高瞻远瞩，全神贯注于领导、使命和远景，带领公司驶向未来。他们必须建立起能够执行战略和计划的组织结构，设计出各种制度，培育出每个公司所特有的积极向上的良好作风，充分重视人的价值、个性和自我实现，培养出公司员工共同的价值观和整体协作意识。这才是实现企业凝聚力、增强竞争力的根本。

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