一、教练，一个全新的管理理念

    近年来，在人力资源管理领域，出现了一个新的名词或概念，那就是“教练”。它把员工管理带入一个新的境界，拓宽了新世纪管理的视野，对于主管如何管人带团队具有重要的指导价值，它是21世纪人力资源管理的新技术。

    教练（coaching）源于体育。顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。教练帮助他人提高技能磨而技术，制定重大赛事的行动战略。后来coaching作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练也就应运而生。

    企业教练意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练。简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。其目的是帮助员工成为事业和生活上的赢家。

    事实上，如何管人一直是各级主管比较头痛的问题，管死了不利于创新，管活了又失之规范，如何把握好这个“度”很不容易，而教练技术不失为一个有用的工具，它具有比传统管理明显的优越性。传统管理者比较多地充当顾问的角色，较多地做技术性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人。而企业教练的管理方式是运用一套技术，更多地激励员工，让员工自己发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。同时教练技术还是启动管理者的其他能力诸如学习能力、创新能力、沟通能力的工具，对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。

    二、成功的教练应具备的素质

    一个出色的教练应具备三个主要素质：承诺、同情、沟通技巧，具备四项基本技能：传授、咨商、绩效评估、业绩辅导。

    一个成功的教练应该具备的三个主要素质或三C：承诺（commitment）、同情（compassion）、沟通技巧（communication skills）。因为教练是通过交谈发生的，这就需要教练拥有积极的聆听技巧，不光能听到事实，还能听到感情。为此，一个出色的教练必须具备以下一些素质：

    是一名出色的聆听者，能积极地聆听各种事情。

    准备好了接受别人的教导，学习新东西，进行试验。

    认识到员工是谁，想要什么以及需要什么。

    既能够听到人们说出来的话，又能通过直觉听到人们没有说出来的话。

    欣赏他人的成功甚于自己的成功。

    以谈话沟通的形式促成员工主动改变心态，这是教练技术的基本方式。对企业教练的要求也是从这种方式衍生出来的，这就是聆听、发问、区分和回应的能力。看似简单的几项能力，掌握起来其实相当困难。

    以聆听为例，人们习惯于聆听对方的语言，而实际上，人的内心活动80%以上是通过情绪和身体等非语言形式表达出来的，这就要求教练有见微知著的洞察力。与此同时，教练通过一系列中性的提问了解员工的心态，但仅仅以提问的方式又不足以完全打开员工的心扉，教练只有具备相当的区分能力，才能帮助员工“还原”到一个真实的“自我”。

    教练通过聆听、发问和区分技巧了解到员工真实态度和动机后，就要把员工“纯真”的状态回应给他。回应必须是客观和富有建设性的，否则只会引发员工的抵制情绪而不会提高他们对自己的认知。在员工完全了解自己真实的状态之后，他本人将会积极主动地去改变。只有员工本人愿意去改变，教练技术才会收到好的效果。所以要做一个优秀的企业教练，对情商的要求是很高的，起码要做到以下几点：

    要在对自己的能力和不足都有充分了解的基础上充满自信；待人友好，依赖员工并真诚地希望他们成功；甘做配角，不求荣耀；善于体察别人的想法；敏感，知道何时该插话，何时该安静地听；耐心、富有幽默感。

    三、成功的教练应掌握的技能

    除了具备以上基本素质外，一个成功的教练还必须通晓以下四项基本技能：传授、咨商、绩效评估、业绩辅导。

    1.传授

    是主管将做好一份工作所需的专业知识、技巧及方法通过有系统的整合、规划成有成效的训练模式；再通过制度的配合及执行成效评估毫无保留地传授给部属，使他们做好份内工作。

    传授的要点有二：因材施教和激发创意。

    2.咨商

    部属学得专业知识及方法后，如何能排除人为、环境的困难，将专业技能应用于工作中呢？此时便进人员工辅导最重要的阶段——咨商。

    咨商是主管协助部属培养个人解决问题的能力。主管有好的咨商能力，可以在部属个人问题变成严重危机前先予以化解，预防人员的流失，并建立部属的忠诚度及对企业的向心力。

    咨商的重要步骤有四点：

    （1）安排面谈时间

    主管必须能察言观色，察觉部属的情绪变化，制造合适的面谈机会；在谈话的过程中应注意隐密性，这样才能建立部属的安全感，进而愿意与主管一起面谈他所遇到的难题。

    （2）鼓励部属开怀畅谈

    开始引导部属进入探讨问题情境中时，应先采取"附和"他们的想法切人，才不致阻断谈话的机会点；同时要以开放式的问题，诱导部属开放胸襟来与主管共同向深度探究，以便找到真正的症结。

    （3）帮助部属想通问题

    在友善、客观的气氛下，协助部属理清事情，必要时可以提供事实参考以及一些选择，使部属看清问题的主要症结。

    （4）让部属自己找到解决问题的方案

    咨商的精髓，不是主管“为”部属解决问题，而是协助部属“自己”解决问题，这样才能逐步提升部属解决问题的能力。当部属找到解决方案时，主管别忘了协助其提出一个行动方案，并有计划地追踪执行结果，这样才能达到咨商的最终效果。

    3.绩效评估

    当部属因主管的咨商而建立高品质工作能力后，心理辅导的下一个阶段，便是运用绩效评估的方法及技巧，来认同部属克服瓶颈所做的突破性努力。所以绩效评估是具有正面及长远的意义，它是激励部属不断奋发向上的最佳方法。

    4.业绩辅导

    业绩辅导是“以人为本的”管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面的交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参与员工的工作。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧。业绩辅导分4个互为因果的阶段。

    （1）培训。这种角色要求你扮演一对一的教师，你有责任就最终影响员工成长的问题与员工进行探讨。所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外人来做，因为他们不对员工的业绩负责。

    （2）职业辅导。作为职业教练，你得引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展目标的实现途径探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。

    （3）直面问题。要提高业绩，必须直面问题，你得要求员工在成功的基础上做得更好。其次，你需使员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。

    （4）做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。导师得指导员工解开企业组织中的种种难解之"谜".做导师和做职业辅导不同。导师需源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当其知己。

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