从美国公有展览中心管理模式透视会展业发展

在美国，展览产业对地方经济的拉动作用很明显，据有关调查部门估算，每位参观者每次参观平均要支出1200美元，可以带给当地国内生产总值2000到8000美元的增长。就展览业本身而言，多年来展览产业的增长速度比美国GDP增长快得多。
在美国，大部分展览中心都是公有的。在全美面积超过2500平方米的展览中心中，大约64%（大约243个）的展览中心属于地方政府所有，即公有。
美国地方政府重视公有展览中心的管理。在长期的产业发展过程中，形成了三种各有特点的公有展览中心管理模式。
政府管理模式
尽管许多公有展览中心是损失大户，地方政府作为所有者的直接管理，仍然可以获得某些关键利益。首先，展览中心的经营可以更好地体现政府发展区域经济和特定产业的意图。其次，控制展览场地市场可以作为展览市场宏观调控的手段。
因此，政府直接管理是美国一种重要的公有展览中心管理模式。通常的办法是在地方政府里成立大会和参观者事务局（Convention&VisitorsBureau，CVB），负责管理公有展览中心。在此模式里，展览会组织者预定展览场地需要到CVB事先登记，而不是去展览中心。
在政府管理模式下，尽管某些服务也外包给专有承包商，但CVB一般都有管理队伍，包括市场营销﹑销售和公共关系人员。在很长的时期里，政府管理的市政展览中心通过提高停车价格和提供更多的专有服务等方式，都能够增加收入和盈利。
对市政展览中心来说，盈利能力往往基于下列关键因素：经营实体的政治结构（一般认为，私人或权威机构／委员会的管理优于市政当局）；来自城市的对特定展览中心和整个观光事业的营销支持；最重要的是，展览中心经营和CVB管理的质量。
作为政府管理模式的一个例子，乔治亚州设立了乔治亚世界会议中心管理局，以开发和经营乔治亚世界会议中心﹑乔治亚“圆顶房”﹑百年奥林匹克公园和相关设施，以促进和方便那些给乔治亚州和亚特兰大市创造经济利益的展览会。
乔治亚世界会议中心管理局是州长任命的15人董事会，它必须挣得自己经营支出所需的资金，但是如果有短缺也能额外得到州里的资助。管理局从展览大厅和会议室的租金及其提供的服务中，获得收入。乔治亚世界会议中心通常是可以做到赢亏平衡的。
政府管理模式虽然有利于政府获得某些重要的利益，但是也会造成展览中心经营绩效低下、市场机制扭曲等问题，不利于展览产业的长远发展。从美国的情况来看，拉斯维加斯和芝加哥等最重要的展览城市都已不实行这种模式。
委员会管理模式
美国某些地区在公有展览中心的管理中实行委员会管理模式，即由地方议会或政府成立一个单独的非谋利管理委员会经营公有展览中心，对议会或政府负责。例如依照内华达州的一部法律，成立了半官方的拉斯维加斯大会和参观者事务管理委员会。
委员会管理往往是比政府管理更有效的模式。由于经营自主和收入独立，由一个管理委员会管理的展览中心，可以更少地受政府采购和城市服务需求的限制。
管理麦考米克展览馆和“海军码头”的芝加哥“都市码头-展览机构”（MPEA），就是成功应用委员会管理模式的一个例子。MPEA是伊利诺斯州议会创立的一家市政公司，其董事会是由伊利诺斯州州长和芝加哥市市长任命的。
MPEA管理麦考米克展览馆联合体，在芝加哥地区促销和运作展览会和商品交易会。按照法律规定，麦考米克展览馆需要创造足够的收入以支付其运营成本。
为此，作为管理委员会的MPEA实行半企业化的运作。麦考米克展览馆提供电讯﹑电气﹑有线电视﹑输水管道﹑餐饮和停车等若干种专有服务。展览会组织者必须雇用MPEA在这些服务领域指定的卖主。
MPEA基本上不负众望。每年有400多万展览会参观者和公众参观者来到麦考米克，有50个主要的展览会和数百个小的展览会在麦考米克展览馆举办。按照《贸易展览周刊》的统计，这些展览会里大约有33个居全美贸易展览会前200强之列。
不过这个模式也有其弱点，那就是可能产生政治影响、官僚主义等问题。历史上著名的旅游胜地“海军码头”也归MPEA拥有和管理，而这家权威机构也因为对“海军码头”实施娱乐﹑商业和文化的重新利用和经营而广受指责。
此外，从企业治理的角度来看，委员会管理模式下存在着激励不足的问题。很多时候政府还是要充当救火队长，补贴公有展览中心经营的损失。芝加哥市政府就每年都把旅馆房间税收的2.5%转移给麦考米克展览馆。
私人管理模式
将公有展览中心的管理业务外包给私人展览管理公司，这就是私人管理模式。当前展览产业一致认为，这是一个积极而难以逆转的趋势。私人管理公司愈来愈多地从市政府那里赢得公有展览中心的经营权和管理权。
北美两家主要的展览中心管理公司，Spectacor管理集团和环球光谱集团，因为不断提升该产业的服务水平和标准而广受信赖。更多的市政府都在考虑把其展览中心管理业务外包给这样的私人管理公司。
私人管理模式具有许多公认的优势，包括：1.政企分开，经营自主；2.诸如奖金之类的效率激励措施，建立在盈利能力大小﹑毛收入和成本节省情况的基础上；3.集中注意力于客户服务上，有利于克服官僚主义；4.人力资源得到深度开发；5.衡量业绩的标准客观；6.盈利能力较强，经营有赔偿的潜力；7.管理培训专业化，管理有职业倾向性；8.雇佣工人有灵活性，有利于裁减冗员；9.对政府来说，财政风险相对较小，这一点至关重要，政府毕竟也不能做赔本生意。
在美国，私人管理公司一般都收取一种基本酬金，外加一种可变激励酬金，它与基准数据联系在一起，诸如毛收入﹑盈利能力﹑成本节省情况﹑参观水平和展览会数量等。
根据《设施管理者》杂志的报道，1986年的美国税收法案，对经营通过免税债券筹措资金的公有展览中心的展览公司，设置了收取酬金上的限制。
展览中心管理契约在各展览中心之间可以有很大的差异。为适合每个市政客户的独特需要，大部分协议都是客户化的。按照具有代表性的私人管理公司的情况看，带激励的酬金平均起来一般相当于毛收入的大约5%。
当然，对地方政府而言，将公有展览中心交给私人公司管理也有一定风险，有可能失去对其谋利动机的控制。由于不能排除异地办展的内在冲动，且所办展览会不适应当地产业发展规划，私人管理公司利润最大化的经营可能不符合城市发展的整体利益。
 

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