某国内汽车销售集团公司A由于业务不断扩大、全国4S店增多，人员管理、绩效考核各地区的方法不一样，造成了集团公司总部管理紊乱。集团领导者经常疲于到各4S店考查经营情况。集团领导总是期望能有一个恰当的方法可以即时看到各店每个方面的管理情况及问题，故让人力资源部出一套政策能够行之有效地对各4S店进行统一规范的管理。人力资源部经与多家咨询公司沟通、咨询，大部分咨询公司都推荐运用平衡计分卡作为业绩考核的办法，又举出了世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡工具的例子。人力资源部如获至宝，向领导汇报并请了咨询公司做平衡计分卡实施方案设计。
数月后各方领导期盼并让各店基层干部战战兢兢的平衡计分卡工具设计与构建竣工，在集团领导授意下，人力资源部做了战前总动员，一场轰轰烈烈的绩效考核之战打响了。
但是，……结果一声叹息！
A公司在全国6个城市开设有不同品牌汽车的4S店，所有4S店都实施统一的考核量表参与考核。平衡计分卡只是针对中层以上员工使用，采用月考核与年度考核相结合方式进行。以某一城市总经理级的考核为例，我们看一下A公司的考核条例。
总经理级采用70%的浮动年薪制，采用月度考核与年度考核相结合，并以考核结果为依据进行发放，浮动年薪分成如下三部分分阶段给予发放：
浮动年薪=5%+（15%+50%）
其中：5%——核计到月实行月度考核并按月发放；（15%+50%）——按年度考核结果予以发放，但15%核计到月按月先期发放，余50%年底一次性发放。
5%月度考核的内容主要是为人事、财务、客服及市场信息等各项月报上报的及时性和准确性。每月3日下午下班前统一上报管理月报。未按时上报月报或月报含错误信息按5%的1/2予以扣除；未能及时、准确上报月报超过两个工作日的，将对平衡计分卡内与之相关的考核统计指标直接归零处理。
（15%+50%）年度考核是分三个阶段来进行的：
第一阶段为最低指标考核阶段，各个城市设置一个最低经营指标，未达到者不参加后两阶段考核，并取消50%未发放的浮动年薪。
第二阶段为综合考核阶段，只有通过第一阶段考核的总经理才能进入此阶段考核。考核内容包括量化考核、平衡计分卡、总经理述职。
第三阶段为高级阶段，在所有参加第二阶段考核中排名前三名的，根据年度其所在城市店的利润总额获取年度奖金。

案例点评：
为什么A公司一声叹息

一、 战略不明确
A公司在业绩考核的总则里只是宣导了A公司阶段性发展计划，并没有宣导公司战略，也没对战略进行宣传和解释，使公司的各级管理者及全体员工不十分清楚公司战略。不利于各级管理者和每一位员工的行动与公司的战略保持一致，发挥战略协同作用。出现这个问题的原因与这家企业的人员构成有关。因该企业是民营企业，各个重要岗位的关键管理者都有一定的裙带关系，故集团总部认为在战略上大家应该是心知肚明的。但公司没有考虑到为公司创造大部分价值的员工都是应聘而来，各自的价值观，生活背景，思维方式是不一样的。

二、选择指标太多，失去了重点
比如对各城市4S店财物量化考核，分了7大指标34项来进行量化考核，7大类是收银管理、货币资金管理、会计核算、档案管理、资产管理、应收应付款管理、增值费管理，指标太多，导致重点指标不明确，考核大而全，而不是抓重点。各个城市都怨声载道，每月要花费大量时间填一大堆月报，影响了正常的经营；另一方面考核指标太多，造成人力资源部每月统计月报工作量巨大。
我们再看看飞利浦企业在运用平衡计分卡时，财务量化考核指标仅运营收入、现金流、运营资金、库存周转率4个指标考核单位。飞利浦考核指标相比A汽车公司简化、明确、操作性更强。

三、缺少沟通与对话
人力资源部应在考核制度公布后与各个城市店的相关负责人进行沟通与培训。由于沟通与培训不充分导致各个城市店以各自揣摩的意思来填考核表，使考核表不能真实的反映各店的实际运营状况。如有的城市店为了能够取得年终奖金，报喜不报忧，考核表的分值高于其本身的情况；有的城市店则以别的城市店的表格为参照，出现有考核表雷同的现象。

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