或许可以这样说，这一次的危机是因为丰田自己偏离了“丰田之道”。在日本一些公开发表的资料中，我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至2007年期间，当日元走软时，丰田增加在日本国内的生产，这种投机型的做法并不符合“丰田之道”。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。

另外，这几年丰田大举扩张，在世界各地设厂的做法，也受到质疑。从2001年以来，丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。

　　
当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候，他说了一番让我很震动的话，他说，在丰田模式中，有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。比如丰田应对这一次金融危机，就是在假设危机更深，持续时间更长，然后问自己如何生存与发展？

　　
在一次交流中，我问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生，丰田有什么应对危机的战略？他回答说：“对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩与改善，从成本与竞争力方面下功夫，去面对更大的危机与困难。”

　　
三、日本式制造与日本式危机拯救对中国企业的启发

　　
在丰田参观车间的时候，我惊奇地看到，生产线上最多的是一款很漂亮的小车，这款小车的名字叫 “IQ”。这是一款微型车，却是一款很代表丰田应对危机的战略车型：仅有3米长的车身内放置了四张座椅，二氧化碳的排放量仅为每公里99克，能够达到英国政府的免税条件，油耗成绩是65.7MPG，售价在欧洲是一万英镑左右。

　　
从丰田自己发布的统计数据上，也看到了丰田的成效。进入09年度，丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日，4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000至9000台。而就在五月，丰田在日本国内生产台数，已经比2月至4月的平均台数增加大约3成，提高到20万台，同时，5月将不增设生产线临时停转的“停产日”，以增加产量。

　　
另外，丰田也向外发布了严厉的财务整改计划，成立了“营利改进紧急委员会 ”（Emergency Profit Improvement Committee），宣布将固定成本降低10%，约5000亿日元，并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。与此同时，我们在丰田最常听到的两句话就是：“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。

　　
看来，丰田走出危机并不需要很长时间，丰田的危机就此结束？这是不是也太快了？尽管丰田人从来没有说过危机就要过去，但我心中却对丰田战胜危机充满信心。这种感觉让我内心有一种羡慕与嫉妒，作为一个中国企业咨询师，我深知中国企业也正在经历危机，更重要的是，中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”？早期的日本产品在国际市场上声誉不佳，并不比我们今天的中国产品好多少，但也就是那么十多年的时间，日本制造就上升为世界优质制造的代名词，丰田，索尼，松下等等一大批日本公司，也一跃成为世界级公司。

　　
在将近十天的参观考察与学习的过程中，我一直被这样一个念头困扰着，那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”？

　　
对此我没有答案，但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期，但相当一部分中国企业已经感觉超好了。从这个意义上看，丰田式的危机拯救，留给我们两点反思：第一，丰田的成功源于“社德”与“人德”，当碰到危机的时候，可以通过回归这类基点来解决问题，那对大部分中国企业来说，我们自己的“基点”是什么呢？而如果没有了基点，那我们的增长能够持续多久？我们用什么来面对更大的危机？

　　
第二，丰田为了超越美国通用，采取了激进的增长办法，比如大规模设厂增加规模，导致质量下降管理成本增加。比如过多追求功能，导致价格上升过快，也成为危机中消费者不再喜好丰田的理由。丰田这样的世界一流公司尚且如此，对相当多的中国企业来说，这些年基本上就是在“量”上做规模扩张，这一次世界金融危机，影响的只是出口企业，而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长，这种增长碰到真正的危机，那会是什么结局？

 

 

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