4月，网龙公司的联席之一、公司副总裁唐兆希看到了他加入网龙4年来最生动的一幕：公司内部博客网站上一则关于电影票订购问题的帖子在很短的时间里被浏览了2万多次，而网龙福州总部的员工不过千余人。

    “电影票事件”的起因是网龙采用新的电子订单替换了原来依靠行政助理完成的人工流程，每名员工必须用自己的工号登录电子订单系统，每次只能订购一张低价电影票。不过，不少员工的真实需求是看电影至少有两张票。在没有电子订单之前，由于是行政助理按部门人数发放电影票，所以可以通过内部调剂解决。于是，很多网龙员工就“到底几张福利电影票才算合适？”提出了自己的看法和解决方案，最后这个帖子的留言数达到网龙内网的历史最高纪录——136篇。

    这种企业内部舆论的声音之所以能被如此规模地放大，是因为网龙建立了一套让员工自由分享与协作的、开放的IT系统，而这套系统的背后则是一组风格类似于互联网社区的社群化管理体系。虽然在论坛上发帖子、宣泄心情，甚至是无事生非，这些举动会让人联想到灌水、涂鸦的聊天论坛，似乎与严肃的公司管理格格不入，但在唐兆希看来，这些现象出现在企业内部，其本质显现出了企业的管理体系已然发生了变迁。

    “公司就是一个小社会。”唐兆希说，随着互联网的飞速，一方面信息技术让生产力得到了极大的释放，使得个人拥有了很强的生产力；而另一方面，在这个过程长大的“新新人类”一旦进入工作岗位，他们往往习惯于分权管理而不是集权管理，所以传统式强调遵从和一致的科层制管理体系，在这个时代出现了明显的缺陷。

    在新的规则下，唐兆希选择了颠覆性思考与大胆的实验精神。

    颠覆传统

    “电影票的讨论很有趣，也很有意义。”唐兆希说。它引起了网龙管理层重新考虑如何定义福利。以前，网龙的员工福利通常与钱挂钩，这次“电影票事件”让唐兆希发现，这更像一次多元文化的碰撞，电影票背后的福利不再只是和钱有关，而是与员工价值观挂钩。“在这个过程中，我们会看到不同背景的人，在用什么方式、针对什么问题、会探讨到多深。另外，大家在其中互相了解、互相碰撞、互相寻找合理和不合理，这成为一个思辩的学习过程。”

    每天下午3点，坐在唐兆希对面的是一群“80后”的年轻员工，他们中有几名是刚加入网龙的管理生，而另外几名则是技术部门的软件工程师，他们聚在一起学习、讨论管理大师彼得·德鲁克的管理思想。唐兆希每天都要花半小时主持德鲁克学习会，他没有单独的办公室，座位与其他员工一样，都在开放的工作区里，他的私人书柜也在那里，任何一名员工都可以随时向他请教问题，并借走一本看上去有趣的书。这种开放式的交流非常有效，既培训了员工，还加强了彼此的学习。很长一段时间以来，网龙“流行”新人导师制，在学习会闲暇之余，唐兆希也会像学生一样听年轻的员工讲他们眼中的公司管理和价值观。

    这种大家共同学习、分享知识的企业气氛，只是唐兆希打造社区型组织的冰山一角。这些外化出来的外部现象都来自开放的社区型组织体系，每天的学习例会、唐兆希的书柜里被借走的书，与他在内部知识管理系统里拥有的“我的书桌”相比，就有点儿不值一提。

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