我遇到很多，他们说企业文化很难做，因为它无法落到实处，说说容易，做起来难。其实，从万达和王健林的之道我们可以发现：

    企业文化需要个性化，企业文化的个性化不应只体现在文字表述上，更重要的是要体现在具体行为上。万达的文化理念表述很朴实，但他们想到、说到、落实了，使雇主和员工形成了一种心理契约，这就成为了员工都能认可的企业文化。

    企业本质上是“经济动物”，做不好要破产，要死掉；员工本质上是社会成员，他需要自我实现、融入团体，在物质和精神上都需要得到满足。从这个角度来讲，要打造和谐的雇主、员工关系，企业要做到以下两点：

    首先，要实实在在，不要“花拳绣腿”。

    文化再“漂亮”，如果不考虑员工的需求，那基本上没什么用。员工的关注点与企业是不一样的，企业希望员工忠诚、敬业，员工希望企业给予物质回报和精神关怀，只有深谙人性的企业家才能塑造一流的企业文化。人的需求很复杂，归根结底是物质和精神的需要，只有平衡好这两者的关系，才能真正地“俘获”一个人的人心。王健林可以说深谙此道。

    他积极为员工着想，给予了丰厚的物质回报，包括大家最关心的住房；他的公司甚至给员工提供“终身保障制度”，让员工不担心没有将来。这不禁让我想起了目前很多企业对新《劳动合同法》的抵触，他们的借口是“保护过度”会损害中国企业的国际竞争力，但我们要反问：依靠损害劳动者利益获得的国际竞争力又能维持多久呢？

    其次，要有制度保障，不能只说不练。

    现在很多企业都过于强调文化的个性和特色，又忽略了文化的制度建设，缺乏制度建设的企业文化，只能是“空中楼阁”。

    万达非常重视企业文化的制度建设：一是成立了企业文化部，专门统一管理、推行公司的企业文化工作；二是有月刊、网站；三是公司每年都有专项奖，除了表彰优秀项目、优秀公司，还要表奖企业文化优秀员工。

    万达在文化建设方面是舍得的，它有超过50%的员工工龄不到5年，超过30%的员工工龄不到2年，万达每年都投入超过1000万元的费。其中每年推荐员工读一本书，这些书是由集团统一购买的，每年都有一个主题，如读《论语》等。

    我们应当认识到，企业文化的管理，核心是绩效管理。万达的文化建设正是他们推行多层次绩效管理制度的体现，而科学的绩效管理又造就了万达“注重公平、业绩导向”的企业文化氛围，真正把企业与经理层、员工紧紧联系到了一起。员工的真正认同，是万达逐步形成它的忠诚度和凝聚力最根本的保障。

    “路遥知马力，日久见人心”。诚然，我们不能否认万达是一家利润丰厚的公司，也许它更有资本和底气为员工提供优厚的福利待遇、参与公益事业。所以，考察一个企业的文化是否真的很优秀，一定要经过一些挫折来看——假如万达遇到了困境，它又会怎样度过呢？这才是最关键的。当年惠普公司在1980年代遇到经济危机时，从老总到员工都普遍降薪，但大家不离不弃，一心要把惠普做好。我们也希望万达的文化能够不断升华，成为“百年万达”的精神支柱！

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