“愿景”二字是大约10来年前，笔者比现在爱学习得多的时候从某本书上看来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了点儿意外——他看见“愿景”的时候愣了一下，声音不大地问了句，“是不是该‘远’字，错没？”

    现在的环境则大不相同，你经常谈愿景，我也经常谈愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是另外的问题却又出现了。企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争，怎样更好地给员工“洗脑”，这是个问题。当然此“洗脑”不是疯狂的过程，而是愿景从老板个人意志转为企业精神的比喻。

    愿景领导，问题丛生

    可以这样说，愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力。但是如下的两大问题，却亟须我们重视。

    讲得太少

    在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问B老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。

    我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，愿景是清晰的，要让“清新口腔、补充营养”的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰地描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司？目标是什么？未来是什么样子？

    没能成为共同愿景

    所有杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看来更大的问题。

    前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”——显然，大家不认同企业愿景。

    这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何才能让企业愿景牵引员工走向未来呢？

    建立企业愿景的四个“支撑点”

    要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，以下四个方面的支撑必不可少。

    清晰的表达

    目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变得好高骛远，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。

    实现企业愿景的战争是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图像化般可描述可感知，其次愿景之后必须有支撑。

    对员工有看得见的好处

    多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是，没有员工看得见的好处。

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