建立企业的体系，甚至是企业大学，首先要造势，其次是造势，最终还是要造势。造势是所有环节中，最重要的一步，关于从什么任职资格，从什么素质，来建设培训体系的大道理，我在这里就不说了，搞人力资源的都知道，但具体操作才是最关键的。其实建立培训体系甚至是企业大学，和在企业里推广一个项目一样，一方面要解决现在面临的问题，对相关部门真正有用，另一方面要让相关部门乐意来做，甚至主动参与。简单地来说，要而不是推销，所以培训经理要是营销高手，复合型人才才好。那如何造势呢？而且持续不断的形成一个自动运转的培训体系呢。

    不过做体系、企业大学，做的人首先还另外得明白老板、高层到底要什么，是倾向于业务、经理领导力的培养、还是只是纯粹噱头。玩培训是需要投入的，尤其是高级玩法。上面的目的明确了，我们做方案、搞预算、造势的时候，才不会被老板PK“不懂事”。有些深圳的企业大学，人很少，分工不细，其实和培训部、甚至人力资源部下的培训，没什么差别，只是老板的面子工程。

    领导高度重视是第一位的，培训体系是一把手工程。领导自己能不能讲课呀？领导躲着，把兄弟们推上去上课，靠培训经理推动而不是老板的示范效应，这样的企业不大可能建立起有效而持续的培训体系来。一把手首先要成为讲师，经理和主管们其次要成为讲师，才能带动下面的骨干和员工成为讲师，才能全员学习。所以培训体系是一把手工程，要领导重视，骨干支持，群众努力，才能做成，才能坚持下去。我以前在天音的黄老板，别看是高中生学历，但水平那个高！我出来这么多年，没见过比他更厉害的老板，那个能讲呀，滔滔江水呀。领导为什么会重视不产生直接效益的培训呢？一定是领导认识到，企业到一定阶段，需要沉淀和积累，于是把培训，提高到战略高度，才会真正重视。一个100人的小企业，老板和骨干上EMBA班就差不多了，体系对他们来说太奢侈了。

    很多企业都把企业大学建设，搞得像宗教一样，确实有雷同的地方。它们都有偶像级的，比如耶稣、孔子，在企业就是大领导了。它们都有一本《圣经》或《论语》样的书，在企业就是管理制度了。它们更有很多的传教士，去传道、授业、解惑，在企业就是内部讲师了。杰克韦尔奇当年定位克劳顿学院，承诺全体员工，只要他在这个位置上，就每年给他们讲8次课，在课程表上，他一共讲了195堂课。你会发现企业大学要请最好的教授么？不一定，领导尤其是最大的领导，就是最大的教授。2007年和2008年，我在参与广东移动企业大学建设时，要求每个地市公司的一把手讲课，每个人45分钟，然后把课件放在网上，让所有员工点击，也是强调高层参与。

    GE还要求，任何一个经理都要有讲课的能力，并把讲课作为考核业绩的一个重要指标，所有的经理必须要经过讲课的训练，然后授课，这样整个公司形成了一种气氛，从上到下，带领别人学习。中海油掌门人傅成玉也表态说：“其实大学，不在于我们能拨很多钱，更多是我们能不能去多上几趟课。”但退一步来讲，越高的老板，一般都很忙，授课水平有限，不能指望他像职业培训师一样上课。但最少可以在重点培训班开幕上，请老板做个讲话，培训部可以帮他准备PPT、讲稿纲要。然后照相、录像，再上传到公司网络，给大家学习，员工都知道老大很重视培训，并且亲自讲课，这就足够了。

    以上说的是领导重视，其次是整个公司要把当讲师当成荣誉，而不是负担，所以要高调来运做。让大家求着培训部门，和培训部门拉关系，争着想成为讲师，而不是培训公司求着大家。这就要在制度上有保证，做讲师是有经济收益的，做讲师是有政治荣誉的，做讲师是有升职机会的。据说在平安保险，你要想升到高级的职位，一定要在培训部门当多年讲师才可以。你想如果公司的领导，这么重视培训，甚至到了战略的高度，什么培训体系还建设不起来？做大一点，就叫企业大学了。你作为培训经理，手上掌握着考核的分数吗？你们公司的讲师上课，有课酬吗？你在公司，有象蜜糖在蜂窝里的感觉吗？在骨干升职时，有讲师资格的人，有更多机会吗？你能说得上话吗？讲师的大头照片，在公司到处悬挂吗？等等。

    但具体操作建议以精神奖励，文化引导为主，目前很少会有外企把“授课学时”当作部门经理的正规考核指标，如惠普、平安，其实施靠一种内部管理文化来牵引，倒不会很强势地规定。少数民营企业老板倒会这么干，不过那样有些走极端，下面会过于注重形式了。内部讲师课酬是必须的，但其实部门经理不会很关注那点钱，还是要靠培训部门给予其尊重和主动营销、发展讲师。

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