笔者从事管理咨询多年来，做的最多的是HR咨询。笔者个人感觉，HR咨询里最易引发客户人员不满的就是体系设计，因为这方面内容是直接影响客户所有员工个人利益的。我们经常会发现，拍脑袋都能设计出一套漂亮的薪资结构，但是往往推行时会遇到各种各样的问题。可以说，一套制度或体系在推行时遇到问题或阻力也是正常的，但是，我们是否可以在设计阶段尽可能地减少系统错误，降低系统风险呢？笔者认为，这是有可能尽量做到的。在这里，笔者试着来谈谈薪酬体系设计中的常用方法与注意事项。

    笔者吸收了他人的一些想法和思路，将薪酬体系设计的全过程总结为七步法：

    一、薪酬策略的制定

    薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内部价值观、的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有：

    1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观。这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择考虑减少人工成本为主？还是考虑以高薪充分吸引人才？还是施行差异化薪酬体系？

    2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬模式，是把薪酬简单当作工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管理办法的核心思想等。

    3、有关薪资分配方面的政策和策略。如工资总额的确定原则，定岗定薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、费用等之间的分配比例等。

    在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略尤其是人力资源战略的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处，一是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真负责做咨询，付出的咨询费物超所值。

    二、工作分析与岗位评价

    工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组织结构优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。

    岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依据，再进行后续的薪酬结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工等工作。我们北大纵横已经运用非常纯熟的22因素、16因素、12因素等方法就非常符合企业实际。

    这两方面的工作是后续很多HR工作的基础。比如岗位说明书对外可以作为的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员工晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际管理中，不同的公司对上述两项工作成果的应用还有很多其他方向。

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