连续三年，联想、海尔、宝钢都牢牢占据年度中国最受赞赏公司前三甲的位置，而且联想、海尔两家公司更是轮番做“霸主”。这三家公司同样因为“管理质量”而赢得了高分。这也许并非巧合。在瞬息万变的商业中，这三家长盛不衰的公司凭借的创新，利用高质量的管理流程和完美的执行，一次又一次摆脱经济环境的困难而不断成长。竞争对手似乎只能望而却步。

    跻身我们最受赞赏公司排行榜的其他公司在提升管理质量方面同样不甘落后。这些公司借鉴世界上其他地方行之有效的管理流程和方法，并且根据中国的实际情况因地制宜加以调整，使公司的产品更加卓越。让我们看看青岛啤酒（全明星榜第9位）。在启动向安海斯－布希学习的过程中，青岛啤酒引入了SOP（标准操作规程）的管理方法和CPCPR（关键控制点回顾）管理方法，改变过去作业指导书仅由技术管理人员制定的做法，将操作人员纳入进来，参与制定操作指导书，使之更具备可操作性。对关键控制点执行效果进行回顾，提高了管理控制标准，每个工厂至少每周回顾一个关键点，青啤人开始接受了更精细化的生产管理理念。

    提升管理质量的努力总被大家津津乐道。一些改动虽然细微，却有非同寻常的结果。以蒙牛（全明星榜第5位）为例。自2005年起，蒙牛常温奶事业部率先启动了以经销商满意度为核心的“客户之声”。以第三方独立身份出现的咨询师，通过调研和深度访谈的方式，从6个维度24个指标来考察经销商对企业经营各种问题的评价和陈述，最高决策者可以据此掌握蒙牛向经销商提供的服务的水平。这项管理改进来自蒙牛总裁杨文俊。2006年，他将“客户之声”推广到集团所有事业部。过去三年间，所有事业部的测评结果都有提升，杨文俊的目标是将“客户之声”调查变成蒙牛进行管理、改善管理的工具。

    与重大的技术创新相比，这些商业模式的改进举措似乎微不足道。但正如海尔集团主席所说，商业模式的创新比技术的创新对眼下的中国公司更为迫切。去年，海尔集团（全明星榜第2位）启动了“1,000天再造”，希望通过人员观念再造、组织再造和流程再造，完成海尔从传统制造企业向以信息化为主导的全球性制造企业转变。海尔与渣打银行合作，解决出口过程中的坏账问题。海尔只负责产品出口，由渣打银行收购海尔海外的应收账款。长期以来，中国企业的海外出口坏账隐患重重，而企业单靠自身的能力很难发现合作商的金融风险。通过与渣打合作，对方负责审查应收账款账户，帮助海尔辨别信誉度差的企业，同时发现优质客户资源（参见第52页《海尔的秘密》一文）。

    虽然彻底改变商业规则的创新仍然困难重重，但不少中国公司正尝试将这些创新的管理经验推广到其他国家。联想（全明星榜第1位）将客户分为“关系型”的和“交易型”，针对不同的客户建立不同的端到端整合的业务模式，更好地满足客户的要求和市场的需要，最终确保了其国际化战略的成功实施。当直销模式大行其道时，联想就开始将定位于中小企业和个体消费者客户的交易型业务模式与定位于大型客户的关系型业务模式相区别，并在印度、德国市场试验，继而将交易型业务模式推广到全球市场。“交易型业务模式是整个集团业务增长的主要动力，”联想董事局主席杨元庆今年年初对《财富》（中文版）说。

    确实，如果说入选公司有哪些值得赞赏的经验，那就是无论时局好坏，它们都持续不断地推进商业模式的创新，提升管理质量。

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