牛津管理评论[]消息：还是先讲理论，虽然李东生讲过“20年前不看西方管理的书是无知，20年后还看西方的书叫无能”。但西方的理论毕竟在影响着你我，而且影响的层面越来越广。我们谈民营企业的首先要谈企业的，要谈企业的必须谈理论。而中国目前的企业理论研究领域还没有一个可以成为系统并广为流传的。

    这不是管理界的悲哀，更不算是企业的悲哀。占企业总量2/3的国有企业的往往象红头文件和标语口号一样漫天盖地，但从这些标语和红旗下走的员工们大都认为这些话和他们无关。

    不如谈民企。也许民企出于资金和成本的考虑，在宣传方式上往往因陋就简。开一次会，宣布一个方案再跟上一套处罚规定就搞定了。但执行的效果不一定比国企差。

    搞咨询的人，特别是搞企业“设计”的人遇到这种情况往往在心里大骂：没！但他们可能没想过：推行企业的最终目的是什么？老板会最关心的是这个问题。国企的老总们可以用政绩或形象作为提升的资本，但民企或外企的需求却非常实际。

    所以，要解决企业的问题，必须先解决推行的现在和最终的目的问题。要让不管是什么素质的老板们都知道“我能得到什么好处？”

    企业到底让企业或企业主得到什么好处？这其实是一个非常简单也非常复杂的问题。要看企业老板的爱好和特征。如果企业是做翻砂的，他需要的是福利，如果企业是做高科技的，他需要的是创新氛围和。所以说，不同企业的需求不同，特征不同，企业所需要的概念就不同。

    如果老板是博士，他更需要激励；如果老板是农民，他更需要制度。同样一个领域，不同的企业主有不同的观念。不可能有一种理论是放之四海而皆准的。

    老板们不一定知道他自已的行为特征，但做企业咨询的人必须了解行业特征、企业特征、老板特征、产品特征以及企业发展特征和员工习惯特征。

    而所有这些特征都是和老板本身息息相关的，你不可能放弃老板的需求大谈企业背景，这样的套在企业的身上如同把一件性感的比基尼强行穿在一个农村老太太身上一亲，让穿的人和看的人都觉得难受。

    现在谈谈民营企业的十种老板，或者说十种文吧。

    第一种：企业

    有四种人最有机会或资格成为。

    1．胆子大的人；

    2．权力大的人；

    3．会造势的人；

    4．智商高的人。

    我在福建做企业咨询的时候，认识一个民企老板，做工艺品的。他有个习惯：喜欢脱鞋。开会时脱，做在车上脱，吃饭时脱，坐飞机时脱，谈生意时也脱。据说有次去欧美参展，因飞机晚点，他老人家居然在老外的候机室里脱掉鞋子呼呼大睡。

    坐在欧洲的国际列车上因为无聊，早有预谋地从泉州带去赌博用的骼子要同行的人一起陪他玩。弄得老外围了一圈不知东方人在弄什么“营销”。

    但他的企业有5000人，三个工业园十几家分公司，他的客户有沃尔玛、家乐福、百安居等到十多个世界500强。本人的头衍包括“保护不了人民至少能保护自已”（老板原话）的人大代表等十几个名号。

    所有人见他的第一印象就是：，没。

    但有的人有几个能有这样的成就呢？这是个怪现象。

    这个老板的起步和发展其实很简单，就是胆子大，不甘寂寞。

    他老爸是个整天喝酒的小邮差，老妈是个被酒鬼欺服了一生的家庭妇女。他初中未毕业就去打工，后来去庙里帮人家做泥雕菩萨。

    他当时的老板只接小庙里的小菩萨像弄点小钱。他却背着一个小雕象去广交会接老外的订单。借用别人的摊位，付人家的房钱和饭钱，用别人的翻译，居然接到第一张新加坡的订单。

    然后把福建最大的**寺的万佛殿给接下来，据说把方丈这样的老僧弄去卡拉OK这样的事都做得出来。唉，这真不是人能想出来的招术。

    第二类是权力大的人容易暴发。权力其实不是老板自已的，往往是企业老板有官场或银行背景。比如陈良宇就“扶持”了很多企业。问题是这些企业是否能把权力有效地转嫁成企业的资本而不是花天酒地。

    广东有一个企业，做休闲用品的，资产过亿元。他最先只是深圳**长的司机，工作时当然很卖力也很讨主子欢心。主子的太太喜欢钞股，每次都是他去送去接，难免对股票这东西感兴趣。从开车时听主子太太们谈股票到插上一两句嘴再到建议，每次都被他说中，大让主子们满意。

    成为“准操盘手”后不久就大赚了一笔。他当然没有主子们这么迷恋股票，他毫不保留地利用了主子的人际关系，钞地皮做房产，两三年的时间迅速扩张。转而买下了一家频于倒闭的工厂，做起休闲用品的加工和出口。

    官倒是人所不耻的，替官们牵马拉车更是人所难以接受的。这类人的成功往往被人看做运气好，或有靠山。谈起别人的成功也往往只是充满妒忌的一句话：。

    会造势的人却不会让人一眼看穿其的特征。他们会在各种名流汇集的地方表现得得体大方，会在一掷千金的地方让你心存羡慕。会利用一切可以利用的机会展示自已其实并没有的实力和排场。比如吴炳新，比如牟其中，再比如顾雏军等等。

    他们的结局是大家都熟悉的，所以大都认为这种人不会有好下场。但你冷静地看一下中央电视台的广告，如果你再去一下精彩广告语后面的公司或工厂，你就会发现这种会造势的企业主们远比上述讲的几个人要多得更多，差得更差。

    福建晋江，中国的品牌之乡。一个很有名的企业，一个广告语可以让三岁小孩都信以为真的企业。这个民营企业的老板不过是一个小学没毕业的渔民出身。先是做外加工，后来改做品牌。欠款上亿元准备自杀，最后一千元去宾馆开了房，叫了一个小姐，准备享受最后一次人生后了缺银行债务也了缺自已的一生。这个小姐在完事之后，和他说了一句话：生活真好！

    生活真好。他活了下来，开始造势。用死为条件再次从银行里借来500万，全部放进电视广告。他用的手段就是现在很流行的“营销”。

    然后，搞出品牌故事，然后搞出品牌价值，然后搞出**合作伙伴。。。。。等等。

    接触他之后你会有一种上当的感觉，因为他所创建的“品牌故事”，不过是一场风流韵事之后的求生欲望。

    所以说会造势的人不一定有，不一定懂品牌。如果从这个角度来看待这个企业或这个企业的老板，你完全可以把他定义为没、。

    高智商的人往往被人敬仰，第一眼看见或第一次听到某某人的成就后马上有一大群身不由已的“粉丝”。比如咨询界里现在仍活得很光彩的“老师”们、比如弄了几张MBA、EMBA、PMBA等等证书后的“镀金者”、比如策划过**品牌并在“数十家上市公司工作过”的“策划大师”们。这类人其实是在包装自已，弄一个点子，在注册公司花几千元钱弄一个公司然后把自已变成CEO，实际上是一种包装或者说是一种造势，不值一提。

    我所指的是在商业领域可以迅速暴富的高智商者，是指凭借自已的一项发明或一个创意开创一个企业甚至一个产业的这些人。比如盖茨。

    这种人在浙江特别多。在“中国五金城”的永康，在“中国小商品之都”的义乌，年收入在1000万以下的企业多如牛毛，但超过亿元企业却屈指可数。

    浙江大学的MBA专门定位于对浙商的研究，这是个很好的创意。但我不知道在做这个定位之前是否对浙江的民营企业特点归纳过、分析过、理解过、研究过？

    浙江的企业主第一个特点就是能吃苦，什么事都能做，什么事都敢做；

    第二个特点，也是最明显的特点就是：商业领域里的高智商。

    这种高智商不是来源于他们本身的学历和素质，恰恰相反他们中很大一部分人并没有高学历，甚至高中的文凭已经是高学历了---虽然浙江曾经是师爷之乡。

    但你到过温州、金华或义乌后你就会发现，这里的商人或企业主对新产品研发和专利申请几乎到了疯狂的程度。他们的老板们的潜意识里也许并没有把新产品开发当成是所谓的“创新”来看待，但却在骨子里深刻地认识到“弄一个什么人都可以用的东西出来”就可以发财！

    永康有一家做溜冰鞋的企业。这个老板在大学毕业后闷在家里不愿出去打工，天天弄发明，搞出来一个设计叫“厕所垃圾搅拌器”，就是把男人女人上厕所用的东西丢在垃圾桶按一下开关就可以冲掉，方便家居生活每天丢这种垃圾的恶心。想法很好，也找到了投资者，可是产品就是卖不动。也许这是个可以被“营销大师“们用作案例的故事来讲可能会更好些。

    再后来永康就开始流行体育休闲用品，有人搞出来滑板车。那一年永康一下地上了几十家这样的工厂。这个老板把滑板车和溜冰鞋的两样功能弄在一起，只用两个可以套在鞋子上的轮子，方便便宜适用。

    这个产品象放鞭炮一样“哗“一下爆开，半年的时间已身家几千万。人员多了，产品销售好了，麻烦也就来了。两百多个人的工厂请了个年薪100万的总经理，而且这个总经理把带来一干人马，个个高薪却不能”养廉“，把个工厂搞得非我族类，其心必异。

    老板有次和我交流时问了一句话：我花了这么多钱用在管理上，怎么却起到反效果？

    我说：没。

    在浙江的企业里，无论是做电动工具的还是做防盗门的；无论是做体育用品的还是做纽扣的。他们的产品都很好，企业发展也很快，但企业内部的管理却非常非常非常诉烂。

    现在我们归纳一下现代民营企业的“”的的特点吧，也许可以从中找出所谓“”的切入点？

    传统的“”企业特征：

    1、原始资本积累轻易、运气当成能力；

    2、蔑视市场规则，高估自身实力；

    3、不相信科学、自负、玩弄市场；

    4、好大喜功、追求虚荣。

    在传统的认知中，这些“们”以钱作为衡量自已的价值标准，所表现出来的两大特点，一是张狂。象红楼梦中的“元春省亲”，刘邦的“做了皇帝不回家，如同锦衣夜行”一样的张狂和炫耀；另一种特点是低俗，所谓发财三件事“修坟烧香包二奶”之类。

    但这些低级的想法和作派已随人们意识形态的改变而逐渐消退。

    新“”企业的特征：

    1．原始资本积累较快，能力比运气所占的比例大；

    2．相信市场规律，对自身企业现况了解；

    3．对企业产生的问题束手无策；

    4．管理盲目，无整体规划及系统战略。

    这一类型的企业，实际上仍处于“生意”阶段，对所谓企业的管理仅仅停留在“赚钱”的原始状况，或仅把企业的发展定位在“生存”的角度。

    他们所面临的危机是：

    一．内忧：

    管理混乱：企业的生存于市场的天道天规，而企业的发展则必须有一个坚实的基础。所谓“天以时为权，地以物为权，人以力为权，君以法为权”，企业的“权”实际上在于系统的完善和健全的规章制度和一致的价值取向。不建立良性的管理流程和规范操守，内力不够往往是导致企业夭折的最快最狠最直接的原因。

    元老包围：企业草创之后，一大帮元老元少们因为当初和老板的共同创业所积累的个人资格“资本”，会随着企业的扩大逐渐变成企业的负担和他们自已成长的障碍。在这一大群“元老派”的簇拥下，企业的制度成了“约束”，管理成为“管闲事”，新人新观念很难进入企业。要不了多久，雄心勃勃的民企会在不知不觉中变成人浮于事、论资排辈的“国企”。

    二．外患：

    环境变化：这些企业如同仓促出海的小船，在风平浪静中慢慢驶进危机四伏的深海，可怜的船长和自以为是的船员们从未有过远航的经验，当海面上骤风来临或冰山初显时就会手忙脚乱。

    有杂志曾做过调查分析：世界500强的企业寿命是40年，平均寿命是2.9年。我不知道这个分析是否真实，但民营企业的起起落落的确是让人触目惊心的。也许我们分析企业成功的案例远高于分析企业失败的案例，或者我们并未意识到企业失败分析的价值远不低于企业成功的分析价值。

    当我们这些义无反顾的民企主们在创业成功之后，也许真的忘记了企业经营实际上是高风险的；或许他们真的认为企业远行的海域永远都会象他们启航时一样风平浪静，阳光明媚？

    民企的“”们最怕的是外部环境发生变化。当他的产品老化或被市场淘汰时，当他的背景或者靠山出现问题时，当他的客户出现不忠时，当同业竞争出现激烈对抗时。。。。就如同“海啸”突然出现在没有预警和防范措施的泰国海滨一样，企业面临的是灭顶之灾。

    企业创业成功的原因很多，绝大部分来自于企业主个人的能力、胆量和创意。但企业的成长和生存却远比创业要艰难、要有智慧得多。我觉得企业从创业开始那一刻起，就如同万里长征一样危机重重、四面受敌。他们面对的或将要面对的远不是凭一股冲动、一腔热情或一个目标就可以解释或解决得了的无数个串连的难题。

    所以，这个阶段或这一类型的企业所面对的问题不是企业能够解决的问题，而是基础建设和规范制度的完善和创立。

    民营企业“”文的解决方案建议如下：

    1．精彩源自寂寞：明星总是从默默无闻开始的，企业成长也是一样。许多人很容易被成功企业或明星企业的光环所引诱，尤其是创业相对顺利并发展迅速的企业。他们大都被现状的成功冲昏头脑，自我澎胀并盲目自信，动辙高呼口号要“几年内如何如何”，不能冷静思考自已的现况和危机，不愿意从企业“马步”开始练习，更不能忍受规范制度和建全体制这一段寂寞而沉闷的历程。所以，“、”企业首先要解决企业主头脑发热的观念和“一振飞天”的冲动和理想化；

    2．从马上到马下：马上打江山的一代君主们，脱下战袍之后的很长一段时间内除了喝酒封官纳妾选妃之外，好象都不太习惯做其他的事情。象成吉西汗一生除了开疆辟壤之外对别的事情一点也不习惯，而如羸政、刘帮、李自成，包括敬爱的毛主席们在开国之后同样在国家长治久安的国家治理上都会出现束手无策的无奈和被动，其原因主要在于虽然身体从马背上走下来但心却仍停留在马背上。牛津管理评论[oxford.icxo.com]

    企业创业之后也是一样，他必须在创业成功之后立刻以“文治”代替“武功”，把草莽的粗暴和无知无畏的高效率逐渐转变成制度化和规范化的体制建设中，冷静地思考企业发展的远景和目标----特别是保证达到目标所必须的基础设施的健全和完善，如战略规划、人才补充、能力培训、流程系统运作以及职能权限界定等等。

    3．象一个老板：从某种程度讲，企业的素质就是老板的素质，企业的进步就是老板的进步。毛泽东说“没有的军队是一支愚蠢的军队”，没有素质的企业也同样是一个愚蠢的企业。所谓的企业素质不仅表现在企业的财务报表上，更多则表现在团队运作、组织协调、控制规范和指挥执行上，而企业主则要把自已在企业中的“心脏”位置逐渐过渡到“大脑”的位置中去，把自已历炼成一个真正的“老板”。

    这一阶段的企业不妨在人力资源上多花些成本，用一到两年的时间，找一些善于制度建立和执行力强的专业高手加入，冲击一下现有的观念和元老功臣思维。别把企业大厦建在沙滩上，否则，企业的大厦越高风险越大。

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