案例：

　　A企业为一家知名门户网站，赵经理为该企业游戏运营部的负责人，四月伊始赵经理就收到了该部门老员工小陈的离职申请，真是叫人好生郁闷。小陈是游戏运营部门的老员工，主要的工作是网页制作和就相关游戏同厂商合作开展一些合作活动，一直为人不多言不多语、工作踏实肯干。2008年企业在运营部推进，小陈负责A、B、C三款游戏，以页面流量为主要考核依据，话说在这小陈手上的三款游戏真可谓大起大落。B游戏为公司重磅推出的新产品，刚刚上线正处于热点期流量节节攀高；而C游戏和D游戏则为公司的老产品且已经进入产品周期的晚期，流量是简直是门可罗雀，就是在产品最初上市的时候表现也可见一般。上面动动嘴，底下跑断腿！不就是个绩效考核么？！一晃三个月的时间过去了，小陈在终日的忙碌中不无感慨的发现，B游戏即使不需要太上心也可以轻松完成了规定任务；而A游戏和C游戏无论怎么努力也与任务线无缘，小陈在三次月度绩效考核中均没能取得理想的成绩。少言寡语的小陈对绩效考核深感不公，由最初的郁闷变成了气奋，最终一纸离职申请后人去楼空……

　　解析：

　　无疑这又是一宗由绩效考核而引发的员工离职案。企业、员工、绩效到底是谁的错？到底是谁惹的祸？到底是谁该为这场员工离职案来买单？这一系列的问题犹如一个个梦魇反复的困扰着每一位企业的管理者！

　　一、把握尺度——别让利益的天秤失衡

　　在许多企业中HR正所谓成也“绩效”败也“绩效”。作为企业管理的有力工具之一的绩效考核为何会引起如此的“争议”和“祸端”？

　　其一，我们应该清醒的认识到，就本质而言“绩效之争”即是“利益之争”。在整个绩效考核的过程中企业、管理层、员工三方“逐鹿”，企业向绩效要效益；管理层向绩效要管理；而员工则向绩效要收益；其根本在于各方的利益点。此时尺度的把握十分重要，HR被三者围在中间就应该成为这利益天秤上的一颗“定盘星”，只有很好的把握好绩效的天秤，使之平衡才可以最终使绩效有效的进行下去并发挥其应有的功效。

　　其二，追求效果。充分认识企业所处于的阶段，明确绩效考核的目的，依据实现情况来设定绩效考核的阶段性目标，从而准确提取关键指标。须知企业推行绩效考核本身带有很强的目的性，绩效品质在于效果而非单纯的效率。有效率但没有效果的事做了还不如不做，只效率但会产生负面效果的事坚决不能做，否则事必效率越高负作用越大。
在本案例中，“上面动动嘴，底下跑断腿！不就是个绩效考核么！”这种报怨事实上以为小陈的离开打下伏笔。随便的几句报怨所体现出的则是对绩效考核的不理解和不认同。不认同的事情任谁做起来都有一定的难度，更何况小陈三个月的绩效成绩上的不理想给小陈带来了利益上的损失更是如雪上加霜。俗话说：上下同欲者胜。心往一起想，力才能往一起用。管理再于“借力”，而绩效管理正是巧用绩效考核这一方式向员工借企业所需要的“力”！

　　三、跟踪、辅导、改进——别让绩效变成加减游戏

　　有人说绩效是一场游戏，而分数是即是游戏的结果，如果单纯从分数上看绩效，绩效无疑即是一场索然无味且毫无意义的加减游戏。

　　其一，效果跟踪。首先，绩效考核注重的是最终所达成的效果而非单纯的效率。效果中即包含了绩效考核的“质”同时也包含了绩效考核的“量”。正如一场智力竞赛，如何评判胜负？1、反应最快者将获得更多的抢答机会；2、回答正确者将得分。正如生产绩效中，产量高的同时又需保障产品的质量。其次，说到不等于做到，做了不等于执行的好。绩效管理即是管理的一种，管理在于因势利导而非循规蹈矩。没有跟踪的绩效就犹如断了线的风筝，失去了联系更失去了方向和控制，不然无疾而终，不然挂在高杆一动不动。

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