在现时消费品企业的观念中，“协销”是一个充满着诱惑力的字眼，以往习惯了“胡萝卜加大棒”做法的企业，纷纷展开了一场轰轰烈烈的协销运动，积极主动地与经销商建立联盟关系，帮助他们解决销售中的问题。这么做当然不是“假惺惺”，双方都在期待着一种“双赢”的局面，而这种局面的维持则依赖于销售业绩的增长。我们所关注的是，究竟要如何“协销”，才能推动企业销售业绩的持续增长，而不仅仅是依靠双方的美好愿望或者激情，来维持一种好看而不好用的“银样蜡枪头”。

　　协销推动厂商角色转型

　　在当今剧烈动荡的市场环境中，相信有不少企业都在苦苦思索：经销商在企业销售业务运作的价值链过程中，到底贡献出了多大比例的增值空间？曾经或者现在仍然很大程度上决定着企业兴衰的经销商，又到底承担着一种什么样的职能和角色？这两个问题不弄清楚，恐怕企业的协销工作在实践中将遇到不少障碍。

　　从价值链增值的角度看，当前经销商所创造的价值增值空间跟以前相比已经大幅缩水，企业的销售重心不断下移，分销层级不断扁平化；同时随着市场竞争日益激烈，对市场需求的把握和预测以及针对消费者需求的营销推广，已成为越来越专业的事情。这些都决定着经销商不可能再象以前一样，可以帮企业代行很多市场拓展方面的工作了，专业化分工是必然趋势。

　　从职能和角色的角度看，专业化分工的要求将促使企业和经销商都不得不面临转型，将专业的事情交给专业的人来做。对于产品拓展、网络建设、市场精耕、营销推广等需要很高专业技能和较大投入来做的事情，是企业无法回避的职能和角色，经销商无法替代；而对于产品在广阔市场中流通所需要的资金、仓储、配送、时间、费用、关系、服务等事情，则是经销商无法回避的职能和角色，企业也无法替代。

　　协销在这种环境下应运而生，对推动厂商角色的转型至关重要。企业要做好协销工作，必须要清晰地界定厂商之间应该承担的职能和角色，如此方能建立真正意义上的战略联盟，资源互补、技能互补，否则难以获得双赢的局面。

　　协销是什么

　　如果一定要对“协销”进行定义的话，我们可以这样说：协销，是一个以推动企业销售业绩持续增长为目的、整合企业所特有的资源、运用一套系统化的专业管理体系、对区域市场进行深入拓展、帮助经销商疏通和完善分销网络、促进产品顺畅流通的过程。从这个定义来看，协销其实有着特定的含义，与实际操作相关联。

　　在协销的定义中，有几个字眼非常关键，关系着对协销的理解是否正确，对协销的操作是否具有实效性。

　　其一：业绩增长。协销一定要有利于企业销售业绩的持续增长，没有谁愿意干只付出不收获的活儿，但其重点在于持续而非短期。

　　其二：企业资源。协销是企业需要承担的工作，不能指望经销商来开展协销，在众多经销的产品中，经销商决不愿意冒风险去为一棵树而吊死。

　　其三：管理体系。协销一定要有一套管理体系来推动，光喊口号无法推动协销的持续进行。

　　其四：区域拓展。协销一定要在特定区域市场开展，对市场的精耕细作不能盲目，一定要考虑区域市场本身的客观条件。

　　其五：分销网络。协销的对象是经销商的下级客户和整个分销网络，一定要抓住整个分销网络中的关键环节，通过分销网络建设达到促进产品顺畅流通的结果，至于品牌传播、广告高空拉动、大规模消费者促销等则是企业市场部需要做的事情，双方分工协作、各得其所。

　　事实上，国内能够真正从本质上理解“协销”并很好执行“协销”的消费品企业并不多，常常陷入一种缺乏目标、缺乏标准、缺乏体系、缺乏深度的尴尬局面。

　　协销是一种体系而非促销政策

　　协销并不是“协协销售”一句话这么简单，而国内企业最容易犯的一个错误就是对一些事情的处理过于简单化、表面化。具体到协销而言，作为一个过程应该考虑综合的因素，诸如：协销的对象是谁，采取什么样的协销方式，建立什么样的协销标准，运用什么样的管理体系，对协销的过程如何掌控，又如何考评销售人员的绩效，等等，但不少企业往往不会考虑这些很系统、细致的问题，只是简单地制订几条促销政策，认为就是对协销的支持了，然后不断向销售人员施加压力，推着他们拼命完成销售指标，结果适得其反。这就象足球俱乐部老总对球员说：只要拿到冠军每人奖励100万元，但又不对球员进行系统训练一样，到时必是乌合之众。

　　在某些企业的眼中，协销被简化成了一堆政策下的数字，仿佛这堆数字具备非凡的魅力，经销商一见就会倾倒，然后销售增长一日千里。而事实却是，过度促销下的经销商和销售人员，只会产生短期行为，为了完成销量指标不惜降价、跨区冲货销售。大家的所作所为都只不过是一群高级搬运工而已，产品在渠道和终端不能迅速消化，一切都只是“水中月”般的库存转移。在这种促销政策驱动下的协销工作，已经完全成为了表面文章，没有谁会浪费精力去做那些吃力不讨好的系统工作，而企业也将陷入一种精疲力竭地销售怪圈。

　　实质上，用促销政策来代替系统化的管理体系，只会对企业产生严重的伤害，而协销也将丧失其存在的实际意义，厂商之间稳定的联盟关系永远无法形成，企业有可能随时被市场所抛弃。协销的真正效果，只有通过系统化的管理体系方能充分体现出来，而网络体系的完善和稳固，恰恰就需要这种系统管理的积累，经销商其实也厌恶了那种风雨飘摇的生意，稳定才是大家心中的首选，也才是企业持续发展的根本动力。

　　协销的核心环节

　　企业要使产品在渠道中顺畅流通，从价值增值的过程来看需要经过三个环节：批发商、零售商和消费者，协销要产生作用，就必须分别针对这三个环节，设计相应的管理体系加以推动。

　　批发商是协销过程中首当其冲的关键环节，因其在整个分销网络中起着承上启下的枢纽作用，所以被企业和经销商所重视，现在许多企业的工作重点都逐渐从经销商转移到了批发商环节，尤其对于农村市场，批发商对下级零售商的进货起着至关重要的控制作用。

　　针对批发商的协销有几个关键点：

　　价格管理：价格是产品在渠道中顺畅流通的关键因素，稳定的价差空间是维系渠道秩序的核心，而价格管理的关键因素在于销售政策的稳定性，企业需要通过协销与批发商建立一种价格同盟关系，共同维护本区域市场的良好秩序。这是一项非常艰巨的工作，但不管其难度如何之大，企业也要协同经销商和批发商尽力加以维护。

　　铺货管理：铺货是许多企业的一项重要工作，对于批发商的铺货相当关键，尤其在广大的农村市场。铺货的难点是要在铺货率、销量、费用等三方面找到一个平衡点，目前经销商基本上都能做到为下级批发客户送货上门，但是送货并不等于铺货，铺货的有效性取决于对客户需求的挖掘和对关系的维护，经销商很难做到这点，因此企业必须要通过协销建立一套有效的铺货模式。

　　关系管理：批发商是最看重利益的一批群体，但也会看重人情因素，企业必须通过协销建立与批发商之间的稳定合作关系，帮助他们解决销售问题和消化库存，进行良好的人际沟通，重点强化情感因素，适度利用促销手段调动积极性，让他们尽量从产品的差价和快速周转中赚钱。

　　以上针对批发商开展协销的三个关键环节，不是仅仅依靠企业政策就能解决的，而要依靠一套规范化的批发商拜访体系，通过销售人员实实在在的工作与他们建立良好的客情关系，然后在这个过程中进行有效引导和控制。

　　对于零售商的协销，主要是指对KA或A类商超终端的协销，核心就是终端生动化，包括陈列、理货和POP包装，其难点在于从产品结构、费用、销量三方面找到平衡点。协销所起的作用，是通过终端生动化激发顾客的冲动性消费行为，使产品能够顺畅流动而不是在货架上蒙灰。终端生动化的关键在于，建立一套规范化的操作体系，使得每个售点都具有一套富有视觉冲击力的产品包装体系。

　　另外，开展有效的消费者促销也是针对零售商协销的重要内容，通过抓住最终消费者的利益点来引发需求，从而层层向上带动产品在渠道中的流通。

　　协销体系执行的保障

　　一个良好的想法并不能指望能自然良好地执行，而必须要靠完整的体系加以推动。协销作为一套完整的运作体系，也自然具有其完整的执行方式。

　　战略模式：协销作为一种重要的销售运作模式，一定要成为企业整体营销战略模式中的有效组成部分，如果其未能在战略上赢得企业的重视和一席之地，则在执行过程中将难以得到充分的资源和政策支持，容易半途而废。可以说，这是协销模式得以有效执行的根本。

　　组织结构：一项战略的执行，必定要依赖于整个组织的保障，协销体系的运作成效，也将取决于组织结构的合理性。企业必须要为协销模式的运作，构建良好的内部管理平台，部门设置要合理，职能定位要明确，工作职责要清晰，业务流程要精简高效，如此方能支持协销体系的顺畅运作。

　　资源投入：企业开展协销所需要的资源，取决于其在企业营销战略中的地位，差一度水就无法烧开，如果资源不足，协销将功亏一篑，协销的持续开展将依赖于必要的资源支持。

　　协销计划：在战术执行层面，“P-D-C-A”是企业销售人员必须遵循的原则和方法，计划为先导，行为才能受到良好的引导和控制，协销不是毫无目的为协销而协销，必须有效整合销售团队的行为模式，协销才具备良好的执行力。

　　标准化操作：标准化是体现协销效率的关键因素，也是过程管理的核心内容，对于批发商和零售商协销过程中的拜访、生动化等工作，都应该采用标准化的操作体系将其予以固化，类似跨国公司运用的“六定”和“八步骤”等标准化拜访体系，从而快速提升协销的成效。

　　绩效考评：绩效考评政策是影响销售人员行为的风向标，如果这一点不能顺应战略模式的发展，口中喊的是精耕细作和协销，但政策却指向短期销量提升，则协销在销售人员心里只会是一句空话，责、权、利必须对等，又要马儿跑、又要马儿不吃草只会给企业的发展带来恶果。

　　请再次牢记协销运作成功的基本原则：战略支持、体系推动、标准化操作和政策引导，只要统筹考虑、配合到位，协销必定能推动企业走出销售困境，赢得持续成长！

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